Исследование лояльности. Лояльность персонала - это корректное, искреннее и уважительное отношение к руководству и сотрудникам
Советы по работе с индексом потребительской лояльности NPS: как составить выборку пользователей, какие инструменты использовать для проведения опросов и как анализировать результаты.
В последний год работы в LinkedIn я стал настоящим проповедником использования индекса потребительской лояльности NPS в качестве ключевого индикатора производительности (KPI). NPS отлично дополнил наш стандартный набор индексов привлечения, удержания и монетизации и стал метрикой, помогающей повысить качество продукта и его ценность для потребителей.
Кто придумал NPS
Индекс потребительской лояльности Net Promoter Score (NPS) в 2003 году придумал Фред Райхельд из Bain & Company . Рекомендую каждому, кто интересуется этим вопросом, прочесть его статью The One Number You Need to Grow , опубликованную в журнале Harvard Business Review.
Фред утверждал, что индекс NPS работает ничуть не хуже, чем длинные опросы пользователей, посвящённые их удовлетворённости продуктом. Во-первых, NPS подразумевает всего один вопрос, а во-вторых, он неплохо коррелирует с долговременным ростом компании.
Как рассчитывается NPS
Нужно задать клиентам простой вопрос: «Насколько вам приятно рекомендовать нашу компанию друзьям или коллегам?». Ответ представляет собой число от 0 до 10. В итоге респонденты делятся на сторонников вашего продукта (9–10 баллов), нейтральных потребителей (7–8 баллов) и критиков (0–6 баллов).
Чтобы получить индекс NPS, нужно вычесть процент критиков из процента сторонников. Число может колебаться от −100 (если все опрошенные пользователи - критики) до +100 (все сторонники). NPS больше нуля считается хорошим, а оценка +50 указывает на отличную лояльность.
Дополнительные вопросы
Кроме основного вопроса, можно задавать клиентам открытые вопросы типа: «Почему вы поставили компании такую оценку?». Этот метод делает NPS не только метрикой вашего сегодняшнего успеха, но и основой для улучшения будущих показателей.
Также бывает полезно спросить покупателей, насколько они готовы рекомендовать аналогичные или альтернативные продукты конкурентов. Это позволит соотнести ваш NPS с индексами других производителей. Только имейте в виду, что эти результаты будут недостаточно объективны: вместо того чтобы опросить случайную выборку потенциальных потребителей (в том числе тех, которые выберут конкурентов), вы рассматриваете уже состоявшихся собственных пользователей.
Следует хорошо подумать, прежде чем задавать клиентам дополнительные вопросы о мотивах их оценок: конечно, это поможет вам лучше понять ситуацию, но в то же время значительно снизит скорость откликов. В любом случае придётся пойти на компромисс.
Методы сбора оценок
Для онлайн-продуктов оценки NTS обычно ибо проводят email-опросы, либо вводят подсказки-напоминания в процедуру получения продукта. Чтобы увеличить скорость откликов, важно охватить как десктопные, так и мобильные версии вашего продукта. Опросный инструмент можно создать самостоятельно, но я обычно советую использовать одно из готовых решений, которые поддерживают сбор и анализ ответов, полученных по всем каналам и через все интерфейсы, например SurveyMonkey .
Одна из проблем таких опросов - очевидный перекос в сторону более вовлечённых покупателей, ведь те, кто недоволен продуктом, скорее всего, не станут отвечать и на рассылки. Ниже поговорим о том, как с этим справиться.
Выборка для NPS
Очень важно, чтобы каждый опрос NPS проводился в случайной репрезентативной выборке потребителей. Мы нередко сталкивались с тем, что респонденты на самом деле не были случайными. Например, есть сильная корреляция между результатами NPS и вовлечением или временем, в течение которого клиент пользуется продуктом. Постарайтесь, чтобы выборка отражала именно такие степень вовлечения и срок использования продукта, которые характерны для всей пользовательской базы.
Частота опросов
Во-первых, большое значение имеет размер вашей пользовательской базы. Чем она меньше, тем большую выборку вам придётся опрашивать и тем дольше ждать, пока вы наберёте достаточно ответов. Это накладывает ограничения на время запуска следующего опроса.
Во-вторых, частота проведения опросов может быть связана с циклом разработки продукта. Управлять ростом NPS позволяют именно улучшения продукта, поэтому частота проведения опросов должна зависеть от того, насколько быстро вы проводите очередную итерацию.
NTS - запаздывающий индикатор. После того как вы внедрили изменения в пользовательский опыт, должно пройти некоторое время, чтобы клиенты успели их почувствовать, а затем уже отразили в своих оценках.
Мы в команде LinkedIn обнаружили, что лучшая частота для проведения опросов - раз в квартал, что соответствует нашему квартальному циклу планирования продукта. Это позволило нам получать самые свежие оценки, перед тем как приступать к очередному квартальному планированию. Мы могли оперативно реагировать на результаты наших опросов при составлении ближайшего roadmap.
Аналитическая команда
Если вы используете NPS для того, чтобы улучшать пользовательский опыт, имеет смысл ознакомить с данными опросов всех, кто участвует в разработке продукта.
В LinkedIn мы включали в основную команду NPS не только продуктовых менеджеров, но и тех, кто занимался продуктовым маркетингом, маркетинговыми исследованиями и бизнес-операциями. Каждый квартал мы делились своими открытиями со всей командой R&D. Конечно, многое зависит от того, как у вас организована разработка продукта, и всё-таки важно, чтобы в этот процесс с самого начала вовлекались правильные стейкхолдеры.
Анализ комментариев
Исследование комментариев и ответов пользователей на открытые вопросы - наиболее полезная часть анализа NPS. Раз в квартал, после каждого опроса, мы читали ответы клиентов и распределяли по тематическим категориям все «за» и «против», которые в них встречались.
На основе этой категоризации мы составили предложения, как улучшить пользовательский опыт и устранить «болевые точки». Необходимость читать каждый комментарий может показаться пугающей, но эту процедуру ничем не заменишь: так вы сможете вслушаться в голос каждого клиента и узнать, как он формулирует свой опыт взаимодействия с продуктом.
Поведение сторонников
Мы довольно много времени тратим на изучение негативных откликов и решение связанных с ними проблем, но мы обнаружили, что не менее полезно понимать особенности позитивного пользовательского опыта.
Сопоставляя результаты NPS с клиентской стратегией поведения (при регистрации, поиске, просмотре профиля), мы увидели значительную корреляцию между определёнными действиями с продуктом и более высоким NPS. Так мы выделили моменты, когда клиентам по-настоящему нравилось пользоваться продуктом. А затем сфокусировались на продуктовой оптимизации, чтобы привести к этой точке как можно больше пользователей из своей базы.
Самый простой способ этого добиться - исследовать каждое основное действие с вашим продуктом и увидеть, есть ли ясные корреляции с оценками NPS.
Методология
Мы обнаружили, что NPS чувствителен к методологическим изменениям. Поэтому в методологии опросов важно быть очень последовательным. Порядок вопросов и список конкурентов, о которых вы спрашиваете, имеют значение. Сам подход к выборке тоже имеет значение. Меняйте методологию как можно реже.
Сезонность
На результаты NPS влияет сезонный фактор. Мы убедились в этом сами и слышали, что это верно и для других бизнесов. Чтобы минимизировать влияние сезонности, есть смысл сравнивать годовые, а не квартальные изменения. По крайней мере, стоит осознавать, как она может повлиять на ваши оценки.
Ограничения NPS
NPS - эффективная метрика для понимания пользовательской лояльности и разработки плана действий для её повышения, но у этого метода есть ограничения, которые следует иметь в виду.
1. Относительно низкая частотность результатов NPS делает его слабой оперативной метрикой для отслеживания ваших ежедневных действий. Поэтому продолжайте использовать ваши текущие инструменты привлечения, удержания и монетизации, чтобы отслеживать регулярную производительность, проводить A/B-тесты и другие виды оптимизации.
2. Предел погрешности результатов NPS зависит от размера вашей выборки. Важно об этом знать и не переживать из-за небольших расхождений в результатах двух последовательных тестов. Классические инструменты вроде метрик вовлечения не предъявляют больших требований к выборке, и их предел погрешности гораздо меньше.
3. Анализ NPS ни в коем случае не заменяет вашу продуктовую стратегию. Этот инструмент лишь дает понимание того, как клиенты воспринимают продукт и что именно оптимизировать, чтобы лучше проводить в жизнь уже существующую стратегию.
Зачем розничный магазин делает программу лояльности и поощрения покупателей? Для того чтобы люди приходили чаще и покупали больше. Давайте проанализируем нашу программу поощрения покупателей с точки зрения решения этих задач. Для этого мы проведем количественный и качественный анализ программы лояльности.
Для повышения частоты покупок вашей аудитории мы будем работать с клиентской базой магазина, которая делится на а) клиентов, которые покупают наши товары максимально часто; б) основную массу; в) нецелевую группу.
Первый тип – это активные и лояльные покупатели. Наш магазин у них «первый в списке» при появлении актуальной потребности. Это означает, что когда покупателю понадобиться купить, к примеру, туфли, он пойдет сначала в наш магазин, а потом, если не подберет, во все остальные. Это самые любимые клиенты. Доля таких покупателей должна стремиться к 30-50% от общей аудитории (данная цифра сильно зависит от специфики магазина).
Вторая доля – основная масса, покупает у нас от случая к случаю, и может «изменить» магазину в зависимости от ассортимента, ценового предложения и удобства покупки. Например, если покупателю понадобиться купить туфли, то он сначала сходит в другой магазин, где идет распродажа или у него особая любовь к ассортименту, а потом дойдет и до нас.
Третья часть – это люди, которые покупают у нас редко, случайно. Это приезжие, либо не наша целевая аудитория.
1. Распределите соотношение ваших покупательских групп.
2. Проведите финансовый анализ клиентской базы (ABC анализ) за доступный период (например, год). Для этого выгрузите отчет по продажам и частоте покупок. Поставьте себе плановую частоту совершения покупок в вашем магазине, например 1 раз в месяц. То есть в год должно быть не менее 12 покупок.
Если большинство покупателей реализовывают плановую частоту покупок; если доля клиентов в категории А приемлемая (больше 30%) –значит ваша мотивационная программа работает хорошо.
4. Проверьте рентабельность мотивационной программы.
При необходимости (для более точечного анализа), разбейте группу А на дополнительные 2-3 группы: А1 -80% оборота группы А, и т.д. Соотнесите ваши покупательские группы и вашу мотивационную программу.
*Затраты предлагаю посчитать «на пальцах». Взять сумму затрат магазина за заданный период и распределить ее на количество проданных товаров в этот период. У нас получится «стоимость 1 покупки», условно. Теперь мы формируем примерный уровень затрат на каждую группу покупателей, в зависимости по их частоты покупок.
*Прибыль условная –это отношение оборота по группе к затратам по группе.
Данная оценка позволит нам понять - какая группа покупателей наиболее и наименее прибыльная для нас? И как это взаимосвязано с их системой поощрения. Лояльные группы (А) должны покупать все больше, это должно поддерживаться системно. Либо за счет увеличения частоты либо за счет стоимости покупки. Причем затраты по группе А не должны превышать допустимого вами уровня маржи, то есть лояльные к магазину люди должны покупать по адекватной стоимости.
5. Проведите качественный анализ текущей программы по указанным принципам:
- Механика программы должна стимулировать потребителя: а)п ридти в магазин, когда появилась потребность. Программа должна поощрять именно увеличение количества визитов в магазин. б) п окупать больше штук единоразово. Стимулирование покупателей к увеличению суммы покупок – постоянный переход на новый уровень накоплений.
- Программы должна воздействовать на целевую аудиторию – именно те 20%, которые приносят ваш ощутимый доход. Если этим людям интересно копить бонусы – значит, программа должна быть бонусная, если интересны VIP скидки – накопительная дисконтная.
- Стимулирование покупателя к выбору именно этого магазина – «первый по выбору». Если скидка по вашей карте 3%, является ли это мотивом придти в ваш магазин? Мы уже 3 года проводим опрос участников управленческих тренингов по их картам лояльности. Результаты потрясающие! В среднем у каждого человека имеется 15-25 карт различных сетей, из них активно пользуется он 3-5 картами. И если дополнительным мотивом выбора магазина является скидка – то она составляет не менее 15%.
- Развитая коммуникация с клиентом. Это очень важный фактор. Программа должна иметь возможность общаться с клиентом и сегментировать клиентскую базу по возрасту, полу, наличию детей, уровню покупок в месяц, покупаемым брендам, месяцам покупок, количеству покупок в чеке и другим важным для вас факторам. Это позволит проводить качественную аналитику и формировать…
- Точечность поощрения – за конкретную покупку/сроки/покупку в определенном магазине и т.д.
- Отсеивание «балласта» - неактивных участников программы.
- Невозможность злоупотреблений и нецелевого использования программы.
При необходимости наметьте зоны коррекции и дополнения.
Измерение и оценивание - основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.
Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных с ростом текучести кадров, что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно отечественным компаниям. Так как в отечественной экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.
Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты - интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.
Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:
1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой
|
Лояльность персонала, оценка лояльности персонала Оснащение Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении персонала к организации, ответный лист. Инструкция Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашей лояльности к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11. Каждая цифра - это оценка вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество! Карточки с суждениями
Обработка результатов При обработке результатов оценки лояльности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл. Ответный лист Если испытуемый получил:
Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от –18 до –90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации. |
2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера - Н. Ален
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.
В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.
|
Анкета-опросник Джона Мейера и Натали Аллен
Результаты выявляют три типа приверженности (по трем субшкалам):
Ключ Для каждой субшкалы нужно просуммировать оценки в соответствии с ключом и сумму разделить на семь (среднее арифметическое). Оценки по утверждениям, отмеченным буквой R, инвертируются, то есть, вместо 7 ставим 1, вместо 6 - 2, 5 - 3 и т. д. Суммируем оценки по следующим номерам вопросов:
Нормативные значения для методики «Шкала организационной лояльности» |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.
Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно. За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony. Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании. |
Как проводится расчет индекса eNPS
Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам:
- «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?»
- «Какова основная причина такой оценки?»
После проведения опроса производится анализ полученных результатов.
Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:
- Промоутеры - сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.
- Нейтралы - сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
- Критики - сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.
Показатель eNPS - это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.
Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:
(Количество промоутеров – Количество критиков) : Количество респондентов х 100.
Какую информацию дает индекс NPS
Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.
Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.
Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.
Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.
Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.
Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т. п.
Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т. д.
Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.
Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании.
При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время.
Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.
Выводы
Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям. Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!
Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!
Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!
- Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».
- Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.
- Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.
- Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.
Данный обзор посвящен уровням лояльности и шести действенным методам оценки лояльности персонала. Что такое лояльность? Это параметр, который показывает нам, насколько вашим сотрудникам хочется работать именно в вашей компании, насколько они готовы отдавать вам свои способности, принимать ограничения и делать свою работу наилучшим образом. Если он высокий, то работники не уходят от вас не имея на то каких-то очень веских причин, ваши процессы эффективны, культура продуктивна, а если низкий, то вы не зарабатываете столько, сколько могли бы, теряете прибыль, людей и управление.
Исследователи выяснили, что лояльность персонала / сотрудника к компании состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденой и нормативной.
- Эмоциональная лояльность — это преданность компании по зову сердца, потомуч то нравиться работать, быть здесь, коллектив и т.д.
- Вынужденная лояльность — основана на необходимости работать именно здесь, потому что нет возможности повысить квалификацию, поменять место работы или получить другую профессию и т. п.
- Нормативная лояльность основывается на привычках и ценностях человека, на его убеждениях; она подкрепляется сформированными с детства поведенческими стереотипами. Например, человека воспитали быть преданным тому делу которым занимается, людям месту и т.д.
Чтобы оценить лояльность и эти показатели в основном используются разные опросники и анкеты. Основное условие для выявления адекватного уровня лояльности - это анонимность. Достаточно знать отдел, пол и возраст опрашиваемого. Какие бывают тесты на лояльность сотрудников?
1. Самый простой и эффективный метод - это анкетирование.
Здесь не нужно шкал, ключей и алгоритмов интерпретации. Чтобы правильно оценить результаты достаточно иметь здравую логику. Ниже примерный образец такой анкеты:
Сначала нужно раздать анкету, а когда ее заполнят, собрать и обработать полученные данные. Для интерпретации данных используется среднее арифметическое первого столбца, чем ближе оно к 5 балам, тем выше лояльность сотрудников, чем меньше - тем она ниже.
Второй, третий и четвертый столбцы оценивают, какие сферы важны для сотрудника, и видит ли он позитивную тенденцию их развития в компании. Например, в данной анкете сотрудник указал, что для него важен уровень организации работы в компании и по его мнению ее уровень улучшился за последний код, если половина сотрудников в этой колонке указали то же, значит динамика положительная, в противном случае - наоборот. Трактовка динамики может ограничиваться лишь математическими фантазиями опрашивающего. Можно строить графики и диаграммы в соответствии с полученными данными, можно считать сумму баллов, можно умножать баллы на значимость аспектов и складывать их после умножения. Вы получите в конечном итоге все равно объективный результат.
2. Второй метод: оценка лояльности по шкале Терстоуна. Данная шкала может использоваться для оценки именно в вашей компании, потому что ее составление доступно для любого исследователя. Она позволяет оценить любую социальную установку актуальную именно для вашего предприятия. Ниже пример, в соответствии с которым, вы можете разработать свою собственную.
Вам нужны будут инструкция по заполнению оценочного листа, карточка с суждениями и ответный лист.
Инструкцию по заполнению можно составить следующим образом:
Уважаемый сотрудник (название компании)!
Перед вами карточка с суждениями, которые демонстрирую различные аспекты компании, где вы работаете. В оценочном листе указаны балы от 11 до 1, где 11 будет свидетельствовать о максимальном удовлетворении, 6 -нейтральном отношении, а 1 -недовольство тем или иным условием.
Пожалуйста, оценивайте каждое суждение, только исходя из его содержания.
Благодарим за сотрудничество!
Карточки с суждениями для оценки лояльности сотрудника к компании
- Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
- Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
- Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
- Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
- Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
- Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
- Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
- Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
- На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
- Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
- Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
- Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
- Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
- Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
- Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
- Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
- Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
- В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
- Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
- Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
Ответный лист выглядит следующим образом:
Профессия______________ Пол____ Возраст____________
|
Суждения |
|||||||||||
Для того, чтобы обработать результаты необходимо нужно оценивать только № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. Остальные суждения используются в качестве маскировки основной цели опроса. В зависимости от того, как сотрудник данные суждения, им начисляется определенное количество баллов, и именно:
|
Градация |
|||||||||||
Результаты нужно оценивать следующим образом:
54-90 баллов - сотрудник проявляет высокую степень лояльности к компании.
18-54 балла - свидетельствует о среднем ее уровне
18 - +18 -низкий уровень лояльности
18 -+90 -сотрудник крайне негативно относится к месту, где работает.
3. Третий метод: метод проективных вопросов для оценки лояльности персонала
Очень интересный метод, но потребует от вас базового психологических знаний и объективного подхода к оценке. Более эффективно будет попросить сотрудников письменно ответить на вопросы. Кроме этого данный способ получить минимальный процент социально желаемых ответов. Чтобы организовать такое исследование, можно объяснить сотрудникам, что вас попросили помочь провести социальный опрос. Вопросы нужно задавать в достаточно быстром темпе, потому что именно то, что первое приходит в голову будет тем, что действительно думает опрашиваемый.
- Почему люди ходят на работу?
- Как вы считаете, от чего зависит качество работы?
- Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы с ним хорошо работалось?
- Как достичь успеха?
- Какие условия должны быть созданы для хорошего сотрудника, чтобы он работал еще лучше?
- Что такое идеальный коллектив?
Способ интерпретации: если на вопрос «Почему люди ходят на работу?» кандидат отвечает, что на первом месте размер заработной платы, руководитель, позволяющий действовать без лишней волокиты, то для него эти факторы являются, несомненно, определяющими. И если они удовлетворяются на данном месте работы, то вряд ли он будет стремиться куда-то еще.
4. Четвертый метод оценки лояности сотрудника к компании: интервью. Данный метод используется для оценки лояльности персонала особенно ценного для бизнеса, а также для того, чтобы получить дополнительную информацию о подразделениях, как с самым высоким уровнем лояльности, так и с низким его уровнем. Она также поможет точно выявить не только причины низкого уровня лояльности, но и определить ее причины.
Для того, чтобы получить максимально объективный результат следует разделить всех сотрудников отдела на три категории:
- Новички (проработавшие меньше года)
- Те, у кого стаж работы больше трех лет
- Увольняющиеся
Из каждой группы нужно выбрать 2-3 типичных представителя данной группы и провести с ними интервью. Нужно использовать открытые и проективные вопросы. Последние помогут не смущать сотрудника.
Примеры открытых вопросов:
- Чем вы больше всего не довольны в компании? Почему?
- Какие у вас были ожидания при поступлении на работу к нам? Какие из них не подтвердились?
- Что вам больше всего не нравится в организации рабочего процесса у нас в компании? Как, по-вашему, можно устранить данные недостатки?
- Каким способом можно увеличить вашей эффективность работы?
Среди прочего нужно спросить сотрудника делятся с ним опытом и новостями его коллеги, на чью помощь он рассчитывает, если перед ним стоит трудное задание, насколько отвечает его заработная плата его вложению в бизнес компанию, что ему нравится, а что тяготит в коллективе, какие возможности для собственного профессионального развития в компании.
5. Пятый метод: анкетирование кандидатов при приеме на работу на предмет их прошлого опыта и склонности / готовности быть лояльными.
Приведем несколько основных показателей (сигналов) лояльности:
- заинтересованность в компании, в ее деятельности;
- искренняя преданность своему делу, своей работе;
- стремление повышать свой профессиональный уровень, своих подчиненных, забота об их развитии;
- цели сотрудника и компании совпадают;
- инициатива и включенный подход к идеям и нововведениям, поступающим от руководства;
- интерес к изменениям в лучшую сторону, желание улучшитьситуацию в компании;
Вопросы, с помощью которых можно оценить эти показатели:
- "Почему вы выбрали ваше предыдущее место работы?"
- "Опишите пожалуйста ваш взаимоотношения на прошлом месте работы - с руководителями, подчиненными, коллегами?"
- "Что вас устраивало, а что нет на прошлом месте работы?"
- "Какими должны быть отношения между коллегами, на ваш взгляд? Работниками и компанией?"
- "Что бы Вы никогда не допустили в отношениях в отделе, внутри компании?"
- "Опишите несколько ключевых принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни?" и др.
- "Опишите какие-то изменения, которым вы явно сопротивлялись или поддерживали в компании".
- "Опишите ряд случаев, когда вы понимали, что вашейй квалицикации не достаточно, какие были ваши действия?"
Такая оценка лояльности потенциальных работников позволит вам предположить потенциал работника и его склонность быть лояльным. Если на прошлом месте работы он доверял компании и руководству, то на новом месте ему это будет проще воспроизвести, нежели, если было наоборот.
6. Шестой метод: анкетирование сотрудников, которые увольняются . Уж кто вам скажет или напишет правду, так это точно они. Но учтите, что можете столкнуться с волной негатива. Поэтому я рекомендую для оценки лояльности персонала разработать опросник, который можно просить заполнить каждого, кто увольняется. Можно сделать как бумажную, так и электронную форму. А вопросы подобрать с предыдущих пунктов, но адаптировать их.
Многие придерживаются того мнения, что лояльность понятие относительное и лучше не поднимать этот вопрос вообще. Можно согласиться, но только в том случае, когда вы хотите сделать все формально, для галочки. А вот если вы все-таки решили разобраться, почему от вас уходят люди, то выше изложенная информация для вас.
Для любого гостиничного предприятия, показатель лояльности потребителей является очень важным, первостепенным. За последние несколько лет значительно возросло число статей, семинаров, посвященных теме анализа удовлетворенности потребителей. Измерения и повышение ее уровня. Это связано непосредственно с тем, что существует много проблем в самом определении понятия «лояльность клиентов».
Проблемы, которые возникают, в ходе реализации программы лояльности могут возникать в трех плоскостях: организационной, технической и методологической. В соответствии с этими наиболее критичными являются, на мой взгляд, такие:
Организационные препятствия в реализации программы и инициатив (вкл. отсутствие сотрудников с достаточной квалификацией для управления программой);
Отсутствие программных и технических средств, позволяющих реализовать программу лояльности (вкл. средства поддержки принятия решений по программе, отчетности и аналитики);
Некорректная механика и концепция программы (несоответствие имиджу компании, представленных брендов)
Под критичностью проблемы имею в виду возможность функционирования программы лояльности при условии достижения поставленных перед ней целей.
В ходе реализации программ лояльности компании совершают много ошибок различного характера. Среди них несоответствие программы имиджу компании, недостаточность поставки информации о программе, сложность механики, которая разработана, недостаточность информирования участников и коммуникации с ними.
Также возникают ошибки экономического характера - неправильно выстроенная или же совершенно не выстроенная экономическая платформа Программы лояльности может привести не только к неполучению прибыли, но и убыткам.
Серьезными ошибками, на мой взгляд, являются такие:
Отсутствие четко сформулированных целей программы и экономической платформы
Отсутствие мониторинга развития программы (в трендах и показателях)
Ошибки концепции программы и ее механики (например несоответствие ожиданиям целевой аудитории, недостаточность стимулов и мотивов)
Самые популярные ошибки программ лояльности:
1. Поверхностное планирование
Основной ошибкой, которую совершают компании, реализующие программы лояльности, является недостаточное планирование действий. Хорошая программа лояльности долгосрочная. Кроме того, должны быть строго определены такие факторы, как цель программы, целевая аудитория, бюджет, выгоды для клиента и каналы коммуникации с ним. Однако часто бывает, что бюджет, как недостаточный, так и избыточный, не достигает определенных целевых групп. Игнорируется разнообразие в способах взаимодействия с клиентами. Все это приводит к тому, что программа не приносит желаемых результатов.
2. Нерентабельность
Участие в системах лояльности дает потребителю возможность получить в награду тот или иной товар либо услугу данной фирмы, что выгодно и полезно обеим сторонам. Но это не всегда так, что особенно заметно на примере программ по сбору пунктов, которые в последующем меняются на товары из специального каталога. Трудно назвать приятным для клиента многомесячное коллекционирование пунктов, за которые позже можно получить товар стоимостью 40-50 рублей. Стоимость вознаграждения потребителя за преданность марке должна быть пропорциональна средней ценности товаров или услуг им потребленных.
3. Не оригинальность
Часто компании идут по легкому пути - дублируют программы лояльности конкурентов. Достаточно взглянуть на позицию нефтяных концернов, которые предлагают клиенту принять участие в программах практически одинаково. От чего зависит, выберет клиент продукцию одной компании или другой? Только от случая. Введение оригинальной программы лояльности, с уверенностью, скажем, отличит одну компанию от другой.
4. Пустые обещания
Проблема поддержки программ лояльностей - это очередная болячка компаний, которые выбирают маркетинговые инструменты. Недооценка числа потребителей, которые воспользуются системой, приведет к исчерпанию единиц товара для вознаграждения. Помимо этого могут возникнуть вопросы в обслуживания большого количества клиентов или иные организационные расхождения. Стоит заранее предусмотреть возможные неполадки и постараться избежать негативных ситуаций.
5. Поощрение не тех, кого надо
Главной целью программы лояльности является установление позитивных отношений с наиболее "привлекательным" для данной компании сегментом клиентов. К сожалению, многие компании, реализующие маркетинговые программы, не ориентируются на целевую группу. Они строят программы для всех клиентов, не думая о том, что каждая из групп может иметь различные требования и потребности. Не говоря о том, что способы привлечения различных потребителей значительно отличаются.
Программа лояльности "для всех" на самом деле представляет собой программу "ни для кого", потому что невозможно удовлетворить потребности всех клиентов одним и тем же. Таким образом, важно перед введением в действие программы лояльности детально очертить целевую группу, которая будет наиболее доходна для компании. Необходимо изучить предпочтения этих клиентов с тем, чтобы последующие предложения соответствовали их реальным потребностям.
6. Несоответствие имиджу компании
Очередной ошибкой является несоответствие наград или выгод от программы лояльности имиджу бренда. Оба эти элемента должны быть взаимосвязаны друг с другом. Выгода для клиента должна будоражить его воображение и ассоциироваться с данным брендом. Нельзя премировать постоянного покупателя белья для похудения сладостями, разве что диетическими.
7. Недостаточные коммуникации
Тщательно продуманная реализация программы лояльности позволяет собирать подробную информацию о клиентах компании, что в свою очередь необходимо для удовлетворения его потребностей. Однако это возможно при существовании беспрепятственных каналов коммуникации. Интернет, телефон, СМИ - это инструменты, которые делают возможным обширные коммуникации с клиентом. Вам остается только сделать выбор. Создание и внедрение программы лояльности для компании - это дополнительные расходы и усилия, однако они могут принести ощутимый эффект в виде притока лояльных клиентов. Имейте виду, что расходы на привлечение нового клиента в несколько раз выше, чем расходы на его удержание. Именно поэтому стоит создавать и разрабатывать программы лояльности для потребителей.
Для того чтобы привлекать большее количество клиентов в отель,
необходимо разрабатывать различные программы лояльности. К ним могут относиться всевозможные скидки, накопительная система при повторных посещениях отеля, начисление бонусных баллов, различные привилегии постояльцам и специальные акции. Так, можно продумать накопительную систему скидок при частом посещении ресторана отеля, оплате различных дополнительных услуг на территории отеля, включая заказ экскурсий и прочее. К тому же скидки можно делать всем, кто повторно заселяется в отель. Это важно, когда клиент видит, что его не забыли и о нем заботятся. Тогда он запомнит созданное благоприятное впечатление и будет стремиться поселиться в определенный отель вновь. Обязательным условием также является предоставление определенных привилегий VIP-гостям отеля, которые платят за это дополнительные средства. Если в вашем отеле будут периодически проходить специальные акции, то это обязательно должно привлечь дополнительных посетителей. Каждый раз можно придумывать какие-то новые акции или выбрать постоянные, о которых будет ходить молва. К тому же особо приятным сюрпризом для любого гостя отеля может стать подарок по прибытии или к отъезду. К наиболее распространенным подаркам по прибытии стоит отнести бесплатные шампанское, фрукты, цветы и так далее. Клиент должен почувствовать, что ему всегда здесь рады и с нетерпением ждут.