Анализ эффективности управления персоналом транспортного предприятия. Как повысить эффективность транспортного предприятия Повышение эффективности деятельности автотранспортного предприятия

Анализ рынка грузовых автотранспортных услуг. Характеристика работы автомобильного транспорта предприятия. Оценка факторов внутренней и внешней среды, результатов финансово-хозяйственной деятельности АТП. Основные направления повышения ее эффективности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по рыболовству

ФГБОУ ВПО «Калининградский государственный технический университет»

Балтийская государственная академия рыбопромыслового флота

Институт прикладной экономики и менеджмента

Тема: «Направления повышения эффективности транспортной организации (на примере ООО «Стэлс Транс»)

Специализация: «Транспортный менеджмент»

Калининград

Введение

3. Основные направления повышения эффективности транспортной организации ООО «Стэлс Транс»

3.1 Экономическое обоснование предложений по повышению эффективности деятельности транспортной организации

3.2 Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности транспортной организации

Заключение

Список использованных источников

Приложение А. Бухгалтерский баланс на 31.12.2013 г.

Приложение Б. Отчеты о прибылях и убытках за 2013 и 2012 г.г.

Приложение В. Алгоритм расчета производственных и технико-экономических показателей работы грузового автомобильного транспорта

Введение

Стратегическое планирование имеет важное значение с точки зрения определения перспектив развития АТП в условиях вхождения его в рынок. Она охватывает практически все сферы деятельности АТП и направлено на усиление позиции его на рынке. Транспортные услуг, расширение сфер деятельности фирмы с целью получения максимума прибыли при наилучшим использовании имеющихся потенциальных ресурсов.

Стратегическое планирование формирует основу для множества управленческих решений. В совокупности именно от эффективности и качества разработки и своевременной реализации этих решений зависит в будущем роль и место предприятия на рынке транспортных услуг, его определенных сегментах, насколько указанное место соответствует желанию фирмы, целом и задачам её развития на перспективу. Стратегические планы предприятия должны быть в максимальной степени ориентированными на решения долговременной целей и задач, заключающихся в конечном счете в обеспечении успешной деятельности фирмы.

Процесс и этапы стратегического планирование деятельности фирмы, использующиеся в практике управления многих фирм и компаний занимают особое место. Разработки и реализация моделей фирм и предприятий на современном уровне управления во многом определяют конкурентоспособность фирм в условиях рынка.

В современном деловом мире ни одна большая фирма, тем более корпорация не ограничивается текущими планами, а как правило включают в свой менеджмент стратегические планы, хотя последние являются дорогостоящими и сложным процессом. Исследования показали, что такое планирование крайне важно по следующим принципам:

Стратегическое планирование способствует выявлению и четкому формированию АТП.

Стратегическое планирование тесно связано с понятием развитие автотранспортного предприятия и создания эффективной структуры управления.

Благодаря стратегическому планированию возможно эффективное планирование и интеграция внутренний операций, того огромного числа, доходящего до двух-трех сотен, предприятий, из который как правило состоят современные корпорации.

Стратегическое планирование позволяют эффективно распределять ресурсы фирмы. Стратегическое планирование отражает все особенности фирмы, которое определяют её лицо.

Именно поэтому стратегическое планирование необходимо и актуально в наше время.

Объектом исследования является автотранспортное предприятие ООО «Стэлс Транс», действующее на Калининградском региональном рынке автотранспортных услуг по грузоперевозкам.

Предмет исследования - деятельность указанного автотранспортного предприятия.

1. Технико-экономическая характеристика ООО «Стэлс Транс»

1.1 Организационная и производственная характеристика транспортной организации

Виды деятельности (по кодам ОКВЭД):

Деятельность сухопутного транспорта.

Дополнительные виды деятельности автомобильного грузового транспорта:

Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Юридический адрес фирмы: г. Калининград, ул. Туруханская, 1а. Место нахождения Общества является местом нахождения его исполнительного органа.

Общество с ограниченной ответственностью «Стэлс Транс» относится к транспорту как отрасли народного хозяйства.

Общество создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества. Для реализации целей и задач Общество осуществляет следующие вилы деятельности:

Деятельность автомобильного грузового транспорта;

Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

Транспортная обработка грузов;

Прочая вспомогательная деятельность автомобильного транспорта;

Организация перевозок грузов.

Общество организовывает и участвует в организации всех видов внешнеэкономической деятельности. Внешнеэкономическая деятельность Общества определяется экспортом и импортом продукции (работ, услуг). Размер уставного капитала Общества 100000 (Сто тысяч) рублей.

ООО «Стэлс Транс» является действительным членом АСМАП, членский билет № 1840, с 2007 года, что подтверждено Свидетельством Ассоциации междурядных автомобильных перевозчиков, и удостоверил Президент АСМАП. Ассоциация международных автомобильных перевозчиков (АСМАП) является добровольным объединением юридических лиц и предпринимателей без образования юридического лица, зарегистрированных на территории Российской Федерации, осуществляющих перевозки грузов и пассажиров в международном автомобильным сообщении, а также других предприятий, по роду своей деятельности связанных с автомобильным транспортом, в целях координации деятельности членов Ассоциации и представления и защиты их интересов в сфере перевозок грузов и пассажиров в международном автомобильном сообщении.

ООО «Стэлс Транс» выдано министерством транспорта Российской Федерации «Удостоверение допуска к осуществлению международных автомобильных перевозок грузов» № МКГ-39-6000264 от 25.08.2010 г.

Основной вид деятельности общества - грузоперевозки. С экономической точки зрения транспорт является одним из определяющих элементов производственно-коммерческого процесса. «Товар» в экономическом смысле не является полностью «готовым», пока он фактически не доставлен конечному потребителю, который должен его использовать.

На сегодняшний день ООО «Стэлс Транс». располагает 11 собственными транспортными средствами: 9 тягачей и 2 полуприцепа-фургона.

У предприятия, достаточно большое количество заказчиков (что подтверждено договорами на оказание транспортных услуг):

ООО «Салют» договор б/н от 12.12.2010 года, срок действия договора 1 год (если одна из сторон за 30 дней до окончания действия настоящего договора,3 не известит о своем желании расторгнуть, договор пролангируется автоматически каждый последующий год);

ООО «Современная логистика», договор №200809 от 20.08.2010 года, срок действия договора неограничен.

ООО «Калининградский винодельческий завод» б/н от 03.05.2011 г. (если одна из сторон за 30 дней до окончания действия настоящего договора,3 не известит о своем желании расторгнуть, договор пролангируется автоматически каждый последующий год)

ООО «Вираж» договор перевозки б/н от 07.09.2010 г.Срок действия по 06.06.2013 г.

ООО «ДСВ Транспорт» договор № 00100 от 04.10.2010 г. срок действия по 04.05.2012 г.

ООО «Гертека Гарго»;

ООО «Улисс».

Машины 1996 -2008 года выпуска. Техническое состояние следует признать какхорошее.

Деятельность транспортной организации осуществлялась без простоев, стабильно и равномерно (финансовые результаты это подтверждают). Работа ведётся в основном по договорам с постоянными клиентами. Из Калининградской области предприятие, в основном, занимается перевозкой крабового мяса и бытовой техники. На обратном пути загружают машины на оптовых складах различными товарами бытовой химии и продуктами. Вместе с тем, работа ведется на территории Литвы и прибалтийских государств, на международном рынке услуг грузоперевозок общество находится с июля 2004 года, и уже сложились постоянные связи с заказчиками. Сложилась своя стабильная система предоставления транспортных услуг.

Таблица 1.1 - Реестр транспортных средств ООО «Стэлс Транс» по состоянию на 31.12.2013 г.

Марка/модель	Регистрационный знак	Год выпуска		№ двигателя
			XLRTE47MS0E844394
			XLRTE47MS0E845228
			YV2A4B2A8TB152195
			XLER4X20004401662	DC1102L01 5745201
			WMAT322P28M272565
			WMAH05ZZZ3G161042	D2866LF285350199105B2E1
SCANIA R 114L380			XLER4X20004465897
SCANIA R 114L380			XLER4X20004454937	DC1104L01 6140118
			WMAT33ZZZYM284880
Итого грузовых автомобилей
Прицеп АЕ 5039 39
Прицеп рефрижератор АА 656039

На каждый автомобиль имеется паспорт транспортного средства (ПТС).

Перевозки и экспедирование грузов - это деятельность, традиционно связанная с повышенными рисками профессиональных участников данного рынка. Поэтому в мировой практике страхование в сфере грузоперевозок очень востребовано. Однако если в Европе страхуется около 90% от всех рисков при грузоперевозках, то в России эта цифра значительно ниже. Правда, уровень проникновения страхования с каждым годом повышается, то есть доля застрахованных грузов в общем объеме грузоперевозок увеличивается. Но, тем не менее охват потенциальных объектов страхованием по-прежнему явно недостаточен.

В России законодательство, регулирующее взаимоотношения сторон транспортных договоров, включает следующие основные нормативные акты:

Гражданский кодекс РФ;

Федеральный закон «Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта»;

Правила перевозок грузов автомобильным транспортом;

Федеральный закон «О транспортно-экспедиционной деятельности»;

Правила транспортно-экспедиционной деятельности.

Как видно из перечня нормативных документов, отдельно установлены нормы для перевозок и для экспедиционной деятельности.

Договоры на транспортное обслуживание;

Договоры на оказание транспортных услуг;

Договоры о предоставления транспортно-экспедиционных услуг.

По состоянию на конец 2013 г. численность всего персонала предприятия составляла 17 единиц, в том числе:

Административно-управленческий персонал - 4 единицы (исполнительный директор, бухгалтер, менеджер по перевозкам на РФ и по международным пер6возкам, механик);

Производственный персонал - 13 единиц (водителей - 9 ед., слесарей - 2 ед.).

Организационно-производственная структура управления предприятием представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Организационная структура управления ООО «Стэлс Транс»

Как видно из приведенной схемы структура управления предприятием относится к смешанному линейно-функциональному типу, который традиционно используется большинством предприятий разных отраслей народного хозяйства. При этом, в данной организационной структуре преобладают линейные связи, что характерно для таких малых предприятий. Данный тип структуры имеет как положительные стороны, так и недостатки.

Линейные и функциональные связи распределены равномерно между функциональными исполнителями с делегированием полномочий от вышестоящих менеджеров к нижестоящим работникам.

В функциональные обязанности старшего менеджера входит обеспечение коммерческих грузоперевозок, прежде всего их логистическая составляющая. Менеджер в силу своих должностных обязанностей осуществляет коммерческие связи с контрагентами, то есть организациями и предприятиями, являющиеся действующими и потенциальными клиентами.

Смешанный тип структуры управления оптимален для данного предприятия, в которой функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. При этом решения, которые подготовлены функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, передающего их подчиненным подразделениям.

К преимуществам данного типа структуры следует отнести следующие:

Сочетание линейной и функциональной системы;

Оперативное принятие решений при высоком темпе производства и высокой стабильности;

Баланс линейного и функционального руководства;

Недостатки:

Сложность вертикальных коммуникаций, различных целей и структурных единиц;

Слабая ответственность за решение комплекса задач и достижения целей фирмы;

Плохая восприимчивость к инновациям.

Данный тип структуры управления характерен для малых предприятий, которым относится ООО «Стэлс Транс», один из сотен грузоперевозчиков, входящих в региональную ассоциацию АСМАП. Предприятие, имея свою небольшую «нишу» на рынке грузоперевозок, имеет коммерческие связи как с калининградскими организациями и предприятиями, так и с фирмами из других регионов России. Для ведения коммерческий деятельности при относительно небольших объемах производственной деятельности сложившаяся организационная и производственная структура предприятия, соответствует потребностям предприятия, обеспечивает устойчивое функционирование предприятия.

Структуру рассматриваемого предприятия можно определена как совокупность способов разделения труда между различными задачами и координации выполнения этих задач по осуществлению грузоперевозок.

В основу построения организационной структуры коммерческого предприятии ООО «Стэлс Транс» положены следующие принципы:

1) наличие четко сформулированной цели;

2) малозвенность в управлении коммерческой деятельностью;

3) гибкость, то есть приспособляемость ее к изменяющимся рыночным условиям;

4) эффективная система связи, обеспечивающая передачу информации и имеющая обратную связь;

5) принцип единого подчинения - учредитель является одновременно и директором предприятия;

6) четкое разграничение функций между отдельными звеньями и работниками в управлении;

7) координация деятельности.

Последний принцип в условиях коммерциализации деятельности предприятий на современном этапе действительности приобретает особую значимость и важность для такого малого предприятия, устойчивость которого может быть нарушена в любое время под воздействием внутренних и внешних факторов. В ООО «Стэлс Транс» способы координации деятельности, как функции менеджмента, реализуются в коммерции путем:

Взаимного согласования;

Непосредственного контроля;

Стандартизации процессов труда и деятельности (в том числе по выполнению международных стандартов ИСО и др.);

Стандартизации результатов труда;

Стандартизация квалификации административно-управленческого персонала и водителей.

При анализе, технико-экономической и коммерческой характеристики работы предприятия и автотранспорта использованы данные первичного учета: путевые листы; топливные карты; графики маршрутов и т.д.

Производственные и коммерческие результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия во многом зависят от размеров и структуры основных фондов. В таблице 1.2 содержится характеристика содержания и использования основных фондов предприятия за 2013 отчетный год.

За последний год стоимость основных производственных фондов предприятия снизилась с 5860 до 5387 тыс. руб. или на 473,0 тыс. руб. (8,1%). Это было связано не только с физическим выбытием технологического оборудования, на о за счет амортизационных отчислений. Движение в составе основных средств были только по технологическому оборудованию в небольших суммах денежных средств.

Таблица 1.2 - Анализ структуры основных фондов в ООО «Стэлс Транс», тыс. руб.

Показатель

Наличие на начало года

Поступило в отчетном году

Выбыло в отчетном году

Наличие на конец года

Структура

Изменения за год

в т.ч. новых

ликвидировано

в т.ч. безвозмездно потеряно

на начало года

на конец года

Абсолютное, т. р.

Структура, %

1.Основные фонды всего

в том числе:

1.1.Производственные - всего

Сооружения, передаточные устройства

Оборудование

Транспортные средства

1.2. Непроизводственные

Для определения физического износа основных фондов применяют два метода расчетов; один из них основан на сопоставлении физических и нормативных сроков службы или объёмов работ, другой - на данных о техническом состоянии средств труда; устанавливаемых в процессе обследования .

Коэффициент износа основных фондов можно определить с использованием методики, представленной в , которая модернизирована следующим образом: вместо входящих в формулу показателей нормативной и фактически выработанной продукции применительно для грузового автотранспорта использованы показатели нормативного и фактического пробега.

где И - процент физического износа;

Тф - количество лет, фактически отработанных машиной;

Тн - нормативный срок службы;

Пф - фактический пробег машины;

Пн - нормативный пробег.

Данная методика определения коэффициента износа грузовых автомобилей более объективна, чем методика, использующая стоимостные показатели и сумму амортизационных отчислений, поскольку учитывает пробег совместно с возрастом автомобилей.

Таблица 1.2 - Состав и износ грузовых транспортных средств по состоянию на 31.12.2013 г.

Наименование марок грузовых автомобилей	Грузоподъемность, тонн	Год выпуска		Нормативный срок службы, лет	Фактически отработано, лет	Нормативный пробег, тыс. км	Фактический пробег, тыс. км	Процент износа, %
SCANIA R 114L380
SCANIA R 114L380
Прицеп АЕ 5039 39
Прицеп рефрижератор АА 656039

Средний по предприятию процент физического износа довольно высок и составляет 52,6%. Более 50% процентов износа имеют четыре из девяти грузовых автомобилей и их можно отнести к группе транспортных средств, которым необходима замена на новые. Это касается VOLVO FH 12/380 с физическим износом в 86,1%, MAN 19.414 с износом 75,5%, MAN 19.414 с износом 65,4%, SCANIA 114/380 с износом 61,8%. Три тягача имеют физический износ менее 50% и их можно отнести к средней группе автомобилей, которые могут быть еще несколько лет в эксплуатации. Относительно новыми являются доя тягача DAF XF 105.460, у которых коэффициент физического износа 12,7% и 13,5%.

Эффективность использования основных фондов характеризуется такими важнейшими показателями, как фондоотдача и фондоёмкость (показатель, обратный показателю фондоотдачи, характеризующий стоимость основных производственных фондов в единице реализованной продукции). Фондоотдача показывает, какая величина конечной продукции в натуральном или денежном выражении приходится на единицу основных производственных фондов (в количественном или стоимостном исчислении) :

где Q - объем реализованной продукции, услуг, работ в натуральном выражении для грузового автотранспорта - грузооборот в тонно-километрах); Д - объем реализованной продукции, услуг, работ в стоимостном выражении (доход, выручка); ОПФ - стоимость основных производственных фондов (или их количество и натуральном выражении).

Влияние на показатель фондоотдачи предприятия изменения общей суммы доходов и стоимости основных производственных фондов определяют по формулам :

где и - фондоотдача соответственно базисная (за 2012 г.) и отчетная (за 2013 г.); - индекс изменения фондоотдачи; и - индексы изменения соответственно доходов и стоимости основных производственных фондов.

Данные для расчета и факторного анализа показателя фондоотдачи активной части основных производственных фондов ООО «Стэлс Транс» представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Данные для расчета и анализа фондоотдачи

Показатель			Отклонение, (+,-)	Темп роста,%
1.Выручка, тыс. руб.
2.Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
в том числе:
2.1. автотранспортных средств
3. Фондоотдача, руб. (стр.1:стр.2)
4. Фондоемкость, руб. (стр.2:стр.1)

Общее изменение фондоотдачи за анализируемый период времени составило ее снижение на 0,30 руб., в том числе:

За счет снижения доходов предприятия:

За счет уменьшения стоимости ОПФ:

Совокупное влияние двух факторов: +30 коп. (см. стр.3, гр.4 таблицы 1.3).

Оба фактора положительно повлияли на показатель фондоотдачи. При этом за счет роста выручки фондоотдача на 0,29 руб., а уменьшение стоимости ОПФ - всего на 0,01 руб. Поэтому фондоотдача повысилась в основном за счет роста выручки.

Деятельность предприятия характеризуется следующими показателями.

Таблица 1.4 - Технико-экономические показатели работы ООО «Стэлс Транс» за 2011 - 2013 г.г.

Показатели				Отклонение (+,-)	Темп роста, %
1.Выручка тыс. руб.
2.Себестоимость продаж, тыс.руб.
3.Среднесписочная численность работников, чел.
4.Затраты на 1 рубль реализованных услуг, руб.(п.2:п.1)
5.Производительность труда, тыс.руб./чел.(п.1:п.3)

За анализируемый период времени выручка предприятия была максимальной в 2011 г., когда она составляла сумму в 33,3 млн. руб. В следующем 2011 г. выручка резко уменьшилась на 17,5 млн. руб. или на 29,3%. В отчетном году наблюдалось небольшое увеличение выручки по сравнению с 2011 г. на 1,7 млн. руб. или на 8,0%. Такой спад выручки за два последних года объясняется резко возросшей конкуренцией на рынке грузовых автотранспортных услуг в калининградском регионе. В результате ООО «Стэлс Транс» не смогло адекватно противостоять возросшему конкурентному давлению и лишилось многих заказов по сравнению с базисным 2010 годом.

На этом фоне показательна динамика себестоимости продаж, она также понижалась на 3,4 млн. руб. и 0,1 млн. руб. Однако, темпы снижения себестоимости были значительно меньше, чем темпы снижения выручки, а это крайне отрицательно влияет на финансовое состояние предприятие, снижение эффективности его деятельности. Об этом свидетельствует динамики других показателей таблицы.

Затраты на рубль реализованных услуг в 2011 году составляли вполне приемлемый уровень - 63,1 коп., но затем в 2012 г. они повысились до 87,6 коп, а в 2013 г. составили чуть меньше - 80,6 коп. Динамика этого показателя говорит о понижении производственной эффективности предприятия.

Такую же динамику имел показатель производительности труда, на который при одинаковой численности персонала за все три года, влиял только объем выручки. В 2011 г. годовая производительность труда одного среднесписочного работника фирмы составляла 2,6 млн. руб., затем резкое падение в 2012 г. до 1,6 млн. руб. и небольшое повышение в 2013 г. до 1,7 млн. руб.

Произведенная технико-экономическая характеристика автотранспортного предприятия «Стэлс Транс» на данном этапе проведения экономического анализа деятельности предприятия, позволяет констатировать, что производственная эффективность предприятия за два последних года резко понизилась по сравнению с 2011 годом.

1.2 Анализ работы автотранспорта организации

Экономический анализ, изучающий хозяйственные процессы в ООО «Стэлс Транс», позволяет конкретизировать факторы, которые влияют, прежде всего, работу транспорта предприятия. Анализ работы транспорта фирмы произведен с использование производственных и технико-эксплуатационных показателей работы транспорта.

Общая грузоподъемность и грузоподъемность среднесписочного грузового автомобиля не изменялась.

Поскольку основной производственный процесс на предприятии - транспортировка груза, то первоначально следует охарактеризовать общие итоги по объему перевозок груза в динамике за ряд лет, транспортной работе и числу отработанных авточасов.

Таблица 1.5 - Характеристика объемов перевозок и грузооборота за 2011 - 2013 г.г.

Показатели				Отклонение (+,-)	Темп роста, %
1.Средесписочная численность грузовых транспортных средств, ед.
2.Общая грузоподъемность, включая прицепы, тонн
3.Средняя грузоподъемность транспортного средства, тонн
4.Объемы перевозок, тонн
5.Грузооборот, тыс. т км
6.Число отработанных авточасов, тыс.

За последние три года состав и численность грузовых транспортных средств не менялась: девять тягачей и два прицепа. Соответственно общая грузоподъемность осталась без изменения в сумме 194,8 тонны, а средняя грузоподъемность среднесписочного грузового транспортного средства составляла 17,7 тонны с учетом двух прицепов. В 2011 году объем перевезенного груза составлял 18745,8 тонн, затем произошло его понижение в 2012 году на 1900,8 тонны или на 10,1%, но в отчетном году было отмечено его увеличение на 1113,5 тонны или на 6,6%. Такая же динамика и у показателя грузооборота, который по годам изменялся с 1250887 тыс. т-км в 2010 г. до 977327 тыс. т-км в 2012 г. и 1114623 тыс. т-км в 2013 г. Такая динамика указанных показателей становится понятной, если обратится к показателю числа отработанных авточасов грузовым транспортом фирмы. Если в 2011 г. было отработано 25,2 тыс. авточасов, то в последующих годах значительно меньше - 18,9 и 20,6 тыс. авточасов, что и привело с снижению размеров выручки.

Снижение объемных производственных показателей за последние два года по сравнению с 2011 г. негативно отразились на финансовых показателях и результатах деятельности ООО «Стэлс Транс».

Технико-эксплуатационные показатели, характеризующие работу грузового автотранспорта, представлены в таблице 1.6.

Таблица 1.6 - Характеристика эксплуатации автомобилей

Показатель				Отклонение, (+,-)
1.Среднесписочное число транспортных средств, Асп
2. Коэффициент выпуска автомобилей на линию ав
3. Продолжительность работы автомобиля в наряде Тн, ч
4. Средняя техническая скорость V T , км/ч
5.Средняя эксплуатационная скорость, V Э, км/ч
5. Коэффициент использования пробега?
6. Средняя грузоподъемность транспортных средств, qс, т ()
7. Коэффициент статического использования грузоподъемности? с
8. Средний пробег с грузом за ездку ler, км
9. Среднее расстояние перевозки lп, км (Lср= P/Q)
10. Продолжительность простоя под погрузкой-разгрузкой t п-р, ч
11. Объем перевозок Q, т
12. Грузооборот Р, т-км

Расчет показателей, содержащихся в таблице 1.6, произведен с использованием методики, приведенной в . В Приложении В содержаться методики расчета указанных показателей.

1) Коэффициент выпуска автомобилей на линию ав:

где АД Р (или АД Э) - число отработанных авто-дней; АДх - списочное число авто-дней в хозяйстве.

2011 г.: 2172: 3285 = 0,661

2012 г.: ав = 1750: 3285 = 0,533;

2013 г.: ав = 1839: 3294 = 0,558.

2) Средняя продолжительность пребывания в наряде одного автомобиля за сутки (Т н.ср) определяется по формуле:

где АЧ н - автомобиле-часы в наряде;

АДэ - количество автомобиле-дней работы.

2011 г.: = 25200: 2172 = 11,6

2012 г.: = 18900: 1750 = 10,8 часа;

2013 г.: = 20600: 1839 = 11,2 часа.

3) Общий пробег всех автомобилей:

где Lсс - среднесуточный пробег, км.

2011 г.: = 2172 469,8 = 1020405,6 км;

2012 г.: = 1750 456,9 = 799575 км;

2013 г.: = 1839 466,3 = 856974 км.

4) Средняя техническая скорость Vт:

tДВ - продолжительность движения.

Lобщ - общий пробег.

2011 г.: Vт = 1020405,6 км: 22188 час = 46,0 км/ч;

2012 г.: Vт = 799575 км: 16152 час = 49,5 км/ч;

2013 г.: Vт =856974 км: 17888 час = 47,9 км/ч.

5) Средняя эксплуатационная скорость:

где t Н - время в наряде (в работе).

2011 г.:= 1020405,6 км: 25200 = 40,5 км/ч;

2012 г.:= 799575 км: 18900 = 42,3 км/ч;

2013 г.:= 856974 км: 20600 = 41,6 км/ч.

6) Коэффициент использования пробега (?) определяется как отношение пробега с грузом (Lгр) к общему пробегу (L o б):

2011 г.: ? = 598978: 1020405,6 км = 0,587

2012 г.: ? = 455758: 799575 км = 0,571;

2013 г.: ? = 476674: 856974 км = 0,592.

7) Коэффициент использования грузоподъемности (?) может быть определен как динамический (отношение фактически выполненных тонно-километров Рф к возможным - РВ):

где возможный грузооборот: РВ 2011 = 11 авт 365 дн 11,6 час 0,661 17,7 т 40,5 км/час 0,587 = 12776768 т-км; РВ 2012 = 11 авт 365 дн 11,2 час 0,558 17,7 т 41,6 км/час 0,558 = 10309522 т-км;

2011 г.: ? = 3899896: 12776768 = 0,305 или 30,5%;

2012 г.: ? = 2822927: 9811449,6 = 0,288 или 28,8%;

2013 г.: ? = 3045032: 10309522 = 0,295 или 29,5%.

8) Средний пробег с грузом за ездку ler, характеризующий среднее расстояние, на которое перемещается подвижной состав с грузом при работе на линии за одну ездку:

где Z - общее число ездок.

2011 г.: ler = 598978: 1275 = 469,8 км;

2012 г.: ler = 455758: 998 = 456,9 км;

2013 г.: ler = 476674: 1022 = 466,3 км.

(Количество кругорейсов - в два раза меньше).

Интенсивность использования грузового автотранспорта фирмы характеризуют относительные показатели, представленные на графике рисунка 1.2.

Рисунок 1.2 - Относительные показатели, характеризующие использование грузового автотранспорта

Анализ работы грузового автотранспорта показал, что падение объемов грузооборота в 2012 и 2013 годах по сравнению с 2011 годом связано с уменьшением количества перевезенного груза. Если в 2011 г. было перевезено 4870 тонн груза, то в 2012 г. - 3505 тонн (72%), а в 2013 г. - 3785 тонн, что на 8,0 больше предыдущего года. При этом, среднее расстояние перевозки грузов существенно не изменилось и составляло по года 800,8 км, 805,4 км и 804,5 км.

Другие показатели, свидетельствующие об экстенсивном использования автомобиля, следующие:

Продолжительность работы автомобиля в наряде с 11,6 часа до 10,8 часа и 11,2 часа;

Средняя техническая скорость изменялась с 46,0 км/час, 49,5 км/час до 47,9 км/час в 201 г.

Показатели экстенсивного использования транспорта:

Коэффициент выпуска автомобилей на линию после понижения с 0,661 в 2011 г. до 0,533 в 2012 г. вновь повысился в 2013 г. до 0,558;

Коэффициент использования пробега в отчетном году имел наибольшее значение, равное 0,592, а в 2011 г. он составлял 0,587 и в 2012 г. - 0,567;

Коэффициент статического использования грузоподъемности колебался в переделах 76,8 -78,3%. Его рост за последний год немного снизил потери фирмы в объемах производства транспортных услуг.

Как показал анализ основных технико-экономических показателей, характеризующих деятельность ООО «Стэлс Транс» за 2011-2013 годы, в последние два года произошло снижение результатов производственно-хозяйственной деятельности по сравнению с 2011 годом, но, при этом, в отчетном году наблюдается незначительный рост показателей. Одним из направлений улучшения результатов деятельности предприятия является дальнейшее развитие коммерческой деятельности, более эффективное использование имеющегося транспорта за счет внутренних резервов.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Стэлс Транс»

2.1 Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности организации

Как показали результаты раннее произведенного анализа, за последние два года произошло резкое падение физических объемов транспортных услуг организации. Это не могло не отразиться и на финансовых результатах предприятия.

Финансово-хозяйственная деятельность предприятия характеризуется следующими основными показателями в динамике за три отчетных года, представленными в нижеприведенной таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ финансовых результатов и эффективности деятельности ООО «Стэлс Транс» за период 2011 - 2013 годов

Показатели				Отклонение (+,-)	Темп роста, %
1.Выручка, тыс. руб.
2.Себестоимостьпродаж, тыс.руб.
3.Валовая прибыль, тыс.руб.
4.Прибыль от продаж, тыс. руб.
5.Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.
6.Совокупный финансовый результат, тыс. руб.
6.Рентабельность продаж, % (п.4:п.1·100)
7.Рентабельность услуг, % (п.3:п.2·100)
8. Рентабельность предприятия, % (п.5:п.1·100)

Падение доходов в 2012 и 2013 годах по сравнению с 2011 г. связано с резким сокращением заказов на грузоперевозки сторонних организаций. Если в 2011 году все показатели прибыли имели высокий уровень, что видно из значений показателей рентабельности, то в 2012 году валовая прибыль и прибыль от продаж резко снизились, чистой прибыли фирма не имела вовсе. Чистые убытки составили большую для такого малого предприятия сумму в 12,6 млн. руб. Ситуация несколько улучшилась в отчетном 2013 году, когда все финансовые показатели вновь приняли положительные значения: валовая прибыль составила 4,4 млн. руб., прибыль от продаж была 3,5 млн. руб., чистая прибыль равнялась 2,7 млн. руб.

Динамика финансовых показателей представлена на графике (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - График динамики финансовых показателей ООО «Стэлс Транс» за 2011 - 2013 г.г.

Все показатели рентабельности за 2011 год имели очень высокий уровень. После «провала» в 2012 г. в отчетном периоде показатели рентабельности повысились, но все ёще меньше критической точки в 30%, когда российские предприниматели могут подумать об увеличении масштабов деятельности.

Рисунок 2.2 - Показатели рентабельности в ООО «Стэлс Транс» за 2011 - 2013 г.г.

Рост за последний год рентабельности продаж отражает происходящие в фирме позитивные процессы.

Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов, это необходимо для того, чтобы определить на сколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости. Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат.

Показатели, представленные в таблице 2.2, рассчитаны с использованием методик финансового анализа .

1. Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) = Заемный капитал / Собственный капитал

Нормативное значение показателя: ? 1,5.

2. Коэффициент финансирования = Собственный капитал / Заемный капитал

Минимальное значение: ? 0,7. Оптимальное = 1,5.

3 Коэффициент обеспечения собственными источниками финансирования = (Собственный капитал - Внеоборотные активы) / Оборотные активы

Минимальное значение = 0,1. Оптимальное: ? 0,5.

4 Коэффициент финансовой независимости = Собственный капитал / Валюта баланса.

Нормативное значение: 0,4- 0,6.

5 Коэффициент финансовой устойчивости = (Собственный капитал - Долгосрочные обязательства) / Валюта баланса

Оптимальное: ? 0,6.

Приведенные выше методики расчета финансовых показателей, использованы в расчетах, содержащихся в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ динамики коэффициентов финансовой устойчивости

Наименование коэффициента	Норматив, оптимум				Изменение (11/106)	Изменение (12/11)
1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент капитализации)	Нормативное значение показателя:? 1,5
2. Коэффициент финансирования	Минимальное значение: ? 0,7. Оптимальное = 1,5
3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Минимальное значение = 0,1. Оптимальное: ? 0,5
4. Коэффициент финансовой независимости	Нормативное значение: 0,4- 0,6
5. Коэффициент финансовой устойчивости	Оптимальное: ? 0,6

Низкое значение коэффициента капитализации и коэффициент финансирования на последнюю отчетную дату, показывают, что автотранспортное предприятие для формирования имущества в основном использует собственные средства, лишь на 14-15% - за счет заемных средств. Обеспеченность собственными оборотными средствами значительно улучшилась за последние два года и близка к оптимальной. Финансовая независимость и финансовая устойчивость предприятия находятся в переделах рекомендуемых значений. На основании произведенных расчетов, по совокупности значений анализируемых финансовых показателей, можно констатировать, что финансовая устойчивость ООО «Стэлс Транс» нормальная.

Показатели деловой активности позволяют дать оценку эффективности использования имущества предприятия. Деловая активность предприятия в финансовом аспекте представляет собой экономическую категорию, характеризующую интенсивность и эффективность использования всех производственных и финансовых ресурсов предприятия. Оборачиваемость средств и их источников является основным показателем деловой активности предприятия в финансовом аспекте. Исходные данные для расчета коэффициентов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Исходные данные для расчета коэффициентов деловой активности

Наименование показателей				Изменение (+или-)
1.Выручка от реализации услуг, тыс. руб.
2.Себестоимость реализованных услуг, работ, тыс. руб.
3.Средняя стоимость активов, тыс.руб.
4.Средняя стоимость внеоборотных активов, тыс.руб.
5.Средняя стоимость оборотных активов, тыс.руб.
6.Средняя стоимость запасов
7.Средняя стоимость дебиторской задолженности
8.Прибыль до выплаты налогов, тыс.руб.

Значения рассчитанных показателей деловой активности представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Показатели деловой активности ООО «Стэлс Транс»

Расчетная формула	Условные обозначения				Изменение
КО А =ВР/А	КО А - коэффициент оборачиваемости активов (капитала); ВР - выручка от реализации товаров без косвенных налогов; А - средняя стоимость активов (капитала) за расчетный период
П А = Д/КО А	П А - продолжительность одного оборота активов (капитала), дни; Д - количество дней в расчетном периоде (365 или 366)
КО ВОА = ВР/ВОА	КО ВОА - коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов; ВОА - средняя стоимость внеоборотных активов за расчетный период
П ВОА = Д/КО ВОА	П ВОА - продолжительность одного оборота внеоборотных активов, дни
КО ОА = ВР/ОА	КО ОА - коэффициент оборачиваемости оборотных активов; ОА - средняя стоимость оборотных активов за расчетный период
П ОА =Д/КО ОА	П ОА - продолжительность одного оборота оборотных активов, дни; КО ОА - коэффициент оборачиваемости оборотных активов
КО З =СРТ/З	КО З - коэффициент оборачиваемости запасов; СРТ - себестоимость реализации услуг; З - средняя стоимость запасов за расчетный период
П З =Д/КО З	П З - продолжительность одного оборота запасов, дни; КО З - коэффициент оборачиваемости запасов
КО ДЗ =ВР/ЖЗ	КО ДЗ - коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности; ДЗ - средняя стоимость дебиторской задолженности за расчетный период
П ДЗ =Д/КО ДЗ	П ДЗ - продолжительность одного оборота дебиторской задолженности, дни
RОА = П/ОА,	RОА -Уровень рентабельности оборотных активов; П - прибыль до выплаты налогов

Приведенные в таблице 2.4 показатели характеризуют деловую активность предприятия как противоречивую. Значения показателей продолжительности оборота активов в целом и структурных элементов активов были наилучшими в 2011 г., затем их значения значительно ухудшились в 2012 г., а в 2013 г. вновь стали улучшаться. Единственно, что было лучше в отчетном 2013 г. - это продолжительность запасов, которая понизилась со 147,5 дня и 153,6 дня до 115,4 дня. Оборачиваемость оборотных активов стала превышать один год, что является слишком продолжительным периодам для автотранспортного предприятия. В целом тенденция деловой активности за анализируемые периоды такая же - наилучшей она была в 2011годы, затем резкое снижение в 2012 г. и небольшое улучшение в 2013 году.

Важным местом в оценке деловой активности является определение суммы средств, которая показывает, имела ли фирмы относительное высвобождение или, наоборот, вовлечение оборотных средств.

Экономический эффект в результате изменения оборачиваемости выражается в относительном высвобождении (или, наоборот, вовлечении в оборот) средств из оборота, а также увеличении суммы прибыли.

Сумма высвобожденных средств из оборота в связи с ускорением (-Э) или дополнительно привлеченных средств в оборот (+Э) при замедлении оборачиваемости определяется умножением однодневного оборота по реализации на изменение продолжительности оборота:

Э = Выручка фактическая / Дни в периоде Поб (2.1)

В 2012 г. по сравнению с 2011 г. положение дел характеризуется следующим образом.

Э12/11 = 20839 / 365 (406,9 - 334,6) = +0,790 тыс. руб.

Положительное значение поученного результата говорит о том, что произошло дополнительное вовлечение в оборот оборотных средств, хоть и в незначительной сумме.

При сравнении итогов работы за 2013 г. и 2012 г. получены следующие результаты:

Э13/12 = 22516 / 366 (438,3 - 406,9) =1,959 тыс. руб.,

то есть ускорения оборачиваемости оборотных активов на предприятии не наблюдается, и в оборот дополнительно за последний год было вовлечено совсем немного- 1,959 тыс. руб. Это говорит о том, что деловая и коммерческая активность предприятия в тот период понизилась.

Итак, происходило вовлечение в оборот излишних денежных средств, что в принципе негативно влияет на финансовое состояние предприятия. Замедление ускорения капитала снизило деловую активность предприятия, что негативно отражается на динамике финансовых показателей.

Важным показателем эффективности использования капитала предприятия является расчет увеличения (уменьшения) суммы прибыли за счет изменения коэффициента оборачиваемости капитала, который исчисляется прироста коэффициента оборачиваемости на базовый коэффициент рентабельности продаж и на фактическую среднегодовую сумму капитала:

Пк об = Коб RОА Кф (2.2)

В 2012 г. по сравнению с 2011 г.:

Пк об = (0,716 - 0,931) 0,360 32982,5 = -2552,8 тыс. руб.

В 2013 г. по сравнению с 2012 г.:

Пк об = (0,611 - 0,716) (-0,385) 30724,5 = +1242,0 тыс. руб.

Подтверждением ранее сделанных выводов в отношении скачкообразного изменения результатов производственной деятельности и финансового состояния предприятия явились и эти произведенные расчеты. Резкое снижение оборачиваемости капитала в 2012 г. по сравнению с 2011 г., уменьшило прибыль на 2552,8 тыс. руб. В 2013 г. оборачиваемость капитала по сравнению с 2012 г. повысилась, что позволило увеличить прибыль на 1242,0 тыс. руб.

Таким, образом, произведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Стэлс Транс» в динамике за 2011 - 2013 годы, показал, что после успешного 2011 года деятельность предприятия стала ухудшаться, что отразилось на снижении деловой активности и финансовых результатах. В такой ситуации необходимо с учетом анализа факторов внешней среды найти эффективные пути развития экономической деятельности предприятия.

2.2 Анализ факторов внутренней и внешней среды, влияющих на деятельность организации

Работа транспорта по перемещению грузов создает стоимость, которая присоединяется к стоимости перемещаемого груза. Поэтому в месте потребления грузов (товаров) они становятся дороже на величину транспортных издержек.

Для организации эффективной предпринимательской деятельности важное значение на стадии разработки дальнейших путей совершенствования организации деятельности автотранспортного предприятия имеют маркетинговые исследования, оценка рыночных возможностей предприятия, спрос на выпускаемую продукцию, способы продвижения товаров на различные типы рынков.

Одним из первых шагов в процессе качественного анализа деловой активности фирмы, выявления возможных альтернатив делового развития предприятия с последующей разработкой оптимальной инвестиционной политики является SWOT-анализ. На этом этапе анализа коммерческой деятельности фирмы сопоставляются результаты анализа внешней среды с профилем фирмы, чтобы увидеть, каковы ее сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы ее бизнесу. В процессе SWOT-анализа руководство фирмы должно осуществить две операции:

1. Сравнить профиль фирмы с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать. Цель этого - выявить все сильные стороны предприятия, на которых может быть основана эффективная инвестиционная политика, и все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своего предприятия с фирмами-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты и какие преимущества их этого они могут извлечь.

SWOT-анализ произведен с применением экспертного метода исследования данной проблемы, а именно - сценарного метода. Сценарный метод как одна из возможных реализаций ситуационного подхода к принятию решений, жестко ориентирован на цели прогнозирования, определяемые содержанием принимаемых решений в отношении развития деловой активности предприятия.

В основу характеристик, содержащихся в SWOT-таблице, вошел набор характеристик, который предложили А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд , но более расширенный и дополненный с учетом специфики исследуемого объекта, предмета анализа и условий внешней среды. Кроме того, SWOT-таблица дополнительно снабжена бальными экспертными оценками. Разработанная применительно к данной теме исследования, SWOT-таблица представлена в таблице 2.5. Экспертная оценка производилась автором данной работы, без привлечения экспертов, для того, чтобы продемонстрировать порядок реализации данного метода анализа. «Возможности» предприятия оцениваются в среднем в 5,9 балла, а «сильные стороны», чтобы продемонстрировать» - в 6,3 балла, что меньше средней оценки «угроз», составляющих 8,4 балла, и «слабых сторон» фирмы (7,0 балла). Следовательно, можно выдвинуть гипотезу о том, что фирма имеет серьезные угрозы своему бизнесу и недостаточно высокий потенциал перспективного развития. Такая ситуация характерна для большинства малых фирм, подверженных сильному влиянию воздействий внешней среды, конкурентному давлению.

Таблица 2.5 - SWOT - таблица

	Возможности - О		Угрозы - Т
	1.Выход на новые рынки или сегменты рынка 2.Возможности диверсификации бизнеса, расширения ассортимента поставляемых услуг 3.Ускорение роста рынка 4.Возможность перейти в промышленную группу с лучшей стратегией 5.Самодовольство среди конкурирующих фирм 6.Возможность привлечения инвестиций для увеличения масштабов бизнеса 7.Возможность использования внутренних инвестиций Средний балл - 5,9		1.Появление новых конкурентов, оснащенных новыми технологиями 2.Замедление роста рынка 3.Рост продаж замещающего продукта 4.Неблагоприятная политика правительства и региональных властей 5.Удаленность и изолированность региона от остальной России 6.Возрастание силы торга у заказчиков 7.Возрастающее конкурентное давление 8.Рецессия и затухание делового цикла 9.Изменение потребностей и вкуса у покупателей Средний балл - 8,4
Сильные стороны - S		Стратегии - SO		Стратегии - ST
1.Сложившийся достойный имидж фирмы хорошая репутация у покупателей 2.Известный лидер рынка 3.Выдающаяся компетентность 4.Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности фирмы 5. Подходящая маркетинговая политика 6.Подходящая товарная политика 7.Высокая квалификация работников 8.Преимущества в области издержек 9.Наличие способностей в стратегическом управлении и планировании Средний балл - 6,3		1.Разработка и внедрение корпоративной и деловой стратегии, бизнес-планирования, направленных на повышение дело вой активности предприятия 2.Выход на новые региональные рынки 3.В рамках корпоративной стратегии разработка оптимальной инвестиционной политики		1.Стратегия вакантной ниши 2.Инвестиционная политика в перспективных направлениях бизнеса

Подобные документы

Характеристика транспортных услуг. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Состав факторов производства и их использование. Моделирование влияния факторов производства на выручку. Совершенствование производства.
Направления укрепления экономико-правовой безопасности функционирования и развития предприятия железнодорожного транспорта (на примере Туринской дистанции пути Свердловской дирекции инфраструктуры)

Характеристика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия железнодорожного транспорта. Анализ современного уровня, факторов и условий правового обеспечения его экономической безопасности. Критерии и показатели оценки ее уровня.

дипломная работа , добавлен 08.11.2014


Государственное регулирование и анализ состояния транспортной деятельности. Стратегические направления развития транспортно-логистической системы города, общественного пассажирского транспорта, технологий обслуживания грузовых и пассажирских потоков.

контрольная работа , добавлен 25.09.2011


Рынок автотранспортных услуг. Переход к рыночным отношениям требует новых подходов к проблемам формирования материальных потоков, их рационализации и определения роли транспорта, в том числе автомобильного, основного участника процессов воспроизводства.

дипломная работа , добавлен 09.11.2005


Особенности транспортной отрасли. Сущность и задачи транспортной логистики. Организация транспортного хозяйства на ОАО "НефАЗ". Планирование деятельности транспортного хозяйства предприятия. Анализ и оценка эффективности деятельности данной организации.

курсовая работа , добавлен 14.01.2011


Анализ развития автомобильного транспорта как элемента транспортной системы, его место и роль в современном хозяйстве России. Технико-экономические особенности автотранспорта, характеристика основных факторов, определяющих пути его развития и размещения.

контрольная работа , добавлен 15.11.2010


Создание автотранспортных предприятий для повышения эффективности использования транспорта в сельском хозяйстве. Обоснование марочного состава грузовых автомобилей. Определение требуемого количества запасных частей и расхода горюче-смазочных материалов.

курсовая работа , добавлен 04.05.2011


Комплексная оценка эффективности и качества механизма управления, государственного и муниципального регулирования общественного пассажирского транспорта. Анализ проблемы обеспечения и повышения безопасности АТС и автотранспортных средств в эксплуатации.

В обеспечении эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия, к какому бы типу собственности оно не относилось, ключевая роль принадлежит человеческому фактору - работающим на нем людям, то есть максимально эффективному использованию кадрового потенциала. Кадры автотранспортных предприятий решают все задачи, связанные с повышением эффективности производства и качества работы.

Все возможности увеличения объема перевозок и улучшения количественных и качественных показателей работы автомобильного транспорта, связанных с внедрением новой техники, совершенствованием организации труда, производства и управления, а также реорганизации предприятия реализуются только в результате активной деятельности, то есть персонала предприятия. управление персоналом транспортное предприятие

Управление персоналом тесно связано со всеми областями хозяйственной деятельности организации. С одной стороны, принятие решений в области управления происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадрового менеджмента влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью управления является обеспечение этих функциональных подсистем необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации. Работа с персоналом является мощным рычагом, посредством которого можно добиться дальнейшего повышения эффективности работы транспорта.

Таким образом, цель кадровой работы заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиям действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В рамках производственно-хозяйственной деятельности каждое предприятие придерживается определенного типа кадровой политики. От типа кадровой политики во многом зависит эффективность существующей на предприятии практики управления персоналом. Открытый тип кадровой политики, применяемый в ОАО «Пассажирское автотранспортное предприятие» №1, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, но при этом усложняется процесс обучения и адаптации персонала поскольку при открытой кадровой политике сплоченность коллектива значительно ниже, чем при закрытой, и сложнее добиться осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Как уже говорилось выше, важной гарантией эффективности деятельности работы фирмы является обеспечение человеческой составляющей, а именно обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими, эффективное использование мастерства и возможностей работников с целью достижения целей организации. Этими вопросами на предприятии занимается кадровая служба.

Состав и структура работающих на ОАО «Пассажирское автотранспортное предприятие» №1 по категориям работающих представлены в таблице №1.

Таблица 1. Состав и структура работающих ОАО ПАТП №1

					Отклонение за 2012-2009 г.
Коли-чест-во, чел	Струк-тура, %	Коли-чест-во, чел	Струк-тура, %	Коли-чест-во, чел	Струк-тура, %	Коли-чест-во, чел	Струк-тура, %
Водители:
Маршрутные
Хоз. машины
Кондукторы
Ремонтные рабочие
Вспомогательные рабочие
Специалисты

Из таблицы №1 видно, что основную часть (в среднем за исследуемый период 30,8%) работающих составляют водители, кондукторы (в среднем 24,3%) и рабочие (в среднем 17,0%).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.

В ОАО ПАТП №1 нет четко выраженной службы управления персоналом. Реализация основных функций управления персоналом принадлежит отделу кадров, который в качестве штабного органа структурно подчинен высшему руководству предприятия.

Формирование того или иного типа службы управления персоналом и ее структурное местоположение зависит от стадии развития организации, а также сложности и трудоемкости решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Для изучения динамики персонала представим данные о численности работающих в виде диаграммы (рисунок №1).

Рисунок1. Динамика работающих ОАО ПАТП №1

Таким образом, в ОАО ПАТП №1 за 2009-2012 годы наблюдается общее сокращение численности работающих на 133 человека в основном за счет водителей, работающих на маршрутных автобусах численность которых уменьшилась на 64 человека, кондукторов (на 40 человек) и ремонтных рабочих (на 36 человек). При этом увеличилась численность вспомогательных рабочих на 1 человека и специалистов на 11 человек.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям с плановой потребностью. В таблице №2 представлены данные о среднесписочной численности работающих за 2009-2012 год.

Таблица 2. Среднесписочная численность работающих ОАО ПАТП №1

Анализ таблицы №2 показывает, что на предприятии за все 4 исследуемых года наблюдалась недоукомплектованность работающих, при этом к концу периода она уменьшилась и составила в 2012 году 2,2% по сравнению с 2009 годом, в котором значение данного показателя составило 7,1%.

Анализ обеспеченности предприятия персоналом дополняется анализом его качественного состава по возрасту, образованию и трудовому стажу (таблица №3).

Таблица 3. Качественный состав персонала предприятия

Показатель	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %
Группы рабочих:
По возрасту, лет
По образованию:
незаконченное среднее
среднее, среднее специальное
По трудовому стажу, лет:

Таким образом, основную часть трудовых ресурсов на предприятии ОАО ПАТП №1 составляют работающие в возрасте от 30 до 40 лет с средним и средним специальным образованием и трудовым стажем от 5 до 10 лет. При этом за рассматриваемый период возрастает численность работающих в возрасте от 50 до 60 лет и снижается численность более молодого персонала. Уровень образования повышается, но не значительно. В ОАО ПАТП №1 планомерно ведется повышение технической и экономической квалификации. Таким образом, можно сказать, что на предприятии повышается количество работников с большим опытом работы в отрасли, что в условиях организационных изменений имеет большое значение.

Для повышения творческого потенциала и создания условий для саморазвития рабочих на предприятии регулярно проводятся спортивные мероприятия - соревнования по настольному теннису, бильярду, охоте, рыбалке. Сотрудники имеют возможность бесплатно посещать бассейн, тренажерный зал, сауну, пользоваться путевками в загородные дома отдыха.

Руководство предприятия заботится об улучшении условий труда и быта работников. Для водителей и кондукторов на территории ОАО ПАТП №1 созданы комнаты отдыха, отремонтирована столовая, работает медпункт, на базе автобусов «ЛиАЗ-677» оборудованы два передвижных кафе. Для ремонтных рабочих введен в эксплуатацию цех стирки и ремонта спецодежды, имеются теплые и светлые помещения ремонтных мастерских, приобретены системы вентиляции и вытяжки выхлопных газов из ремонтной зоны.

Эффективность проводимой кадровой политики, а также анализ укомплектованности организации и качественного состава работающих дополняется изучением движения персонала, которое характеризуется числом принятых и уволенных работников за отчетный период с распределением по причинам ухода. К основным показателям, характеризующим движение рабочей силы на предприятии, относятся коэффициент текучести и коэффициент общего оборота.

Данные о движении персонала отображены в таблице №4.

Таблица 4. Данные о движении персонала ОАО ПАТП №1

Водители:

маршрутные

хоз.машины

Кондукторы

Ремонтные рабочие

Вспомогательные рабочие

Специалисты

Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком

Таким образом, за исследуемый период количество как принятых так и уволенных работников ОАО ПАТП №1 имело тенденцию к уменьшению. Абсолютное изменение показателя, характеризующего количество уволенных работников составляет 117 человек, в то время как абсолютное изменение принятых - 88 человек. Это говорит о том, что на предприятии ОАО ПАТП №1 увольнение происходит более интенсивно, что привело к общему сокращению численности персонала.

Наиболее нестабильная ситуация наблюдается среди рабочих основного производства, где нет определенной тенденции изменения коэффициента текучести, но за весь исследуемый период он увеличился на 8%. По остальным категориям работающих (водители, специалисты, рабочие вспомогательного производства) наблюдается относительная стабильность - коэффициент текучести имеет небольшое отклонение за 4 года и не превышает 25%. На рисунке №2 представлены данные об изменении коэффициента текучести за последние два исследуемых года.

Рисунок 2. Изменение коэффициента текучести за 2011-2012 гг.

Изменение коэффициента общего оборота в автобусном парке представлено на рисунке №3.

Из рисунка №3 видно, что коэффициент общего оборота не имеет определенной тенденции, но за 2009-2012 год в целом уменьшился, а в 2010 году, вообще, достиг нулевого значения, так как количество принятых на работу было равным количеству уволенных.

Рисунок 3. Коэффициент общего оборота на ОАО ПАТП №1 за 2009-2012 год

Причины увольнений могут быть различными: субъективными и объективными, зависящими от деятельности автотранспортной организации и не зависящими.

Данные таблицы №5 показывают, что в целом по предприятию основной причиной увольнения персонала является собственное желание. В свою очередь причинами этого могут быть недостатки в организации труда работников, неудобный режим работы, поручение деятельности, требующей более низкой квалификации, низкий уровень механизации, нарушение режимов труда и отдыха, а также грозящие изменения в организации.

Таблица 5. Причины увольнения работников ОАО ПАТП №1

Для более полного анализа причин увольнения необходимо выявить причины увольнения по каждой категории работающих (таблица №6).

Таблица 6. Причины увольнения работников по категориям за 2011-2012 год

	Собственное		Нарушение трудовой дисциплины	Сокращение	Другие причины
Водителей:
Маршрутные
Хоз.машины
Кондукторы
Основные ремонтные рабочие
Вспомогательные ремонтные рабочие
Специалисты
Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком

Данные таблицы №6 показывают, что в основном в ОАО ПАТП №1 увольняются (или увольняют) следующие категории рабочих: водители, работающие на маршрутных автобусах, кондукторы и ремонтные рабочие по причине собственного желания.

Росту текучести кадров и большому количеству увольнений способствует то, что на предприятии основными источником привлечения персонала являются внешние источники. При этом в ОАО ПАТП №1 практически полностью отсутствует система отбора кандидатов, так как из-за высокого уровня текучести имеется большое количество вакантных мест. По этой же причине на предприятии происходит блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Обобщающими показателями в анализе эффективности использования трудовых ресурсов является среднегодовая выработка продукции одним работником. Производительность означает количественное и интенсивное исполнение конкретной функции, а эффективность предполагает выбор правильных путей для достижения общей цели.

Исходные данные для анализа производительности труда представлены в таблице №7.

Таблица 7. Исходные данные для анализа производительности труда в ОАО ПАТП №1

Показатель	ОАО ПАТП №1	ОАО ПАТП №2
		Отклонение			Отклонение
Доходы, тыс. руб., всего
В том числе:
От маршрутных перевозок
От заказных перевозок
От прочих услуг
Реализация столовой, передвижного кафе, магазина
Чис-ть персонала, чел., всего, в том числе:
Водители
Кондукторы
Основные ремонтные рабочие
Вспомогательные рабочие
Служащие
Совместители
Пассажирооборот, тыс.пас.-км
Часы в работе, тыс.ч
Выработка, руб.
В том числе:
На одного водителя
На одного кондуктора
На одного ремонтного работника
На одного вспомогательного рабочего
На одного служащего
На одного совместителя

Таким образом, производительность труда в ОАО ПАТП №1 снизилась на 0,71 руб. в основном за счет снижения производительности труда водителей, кондукторов и совместителей. При этом в ОАО ПАТП №2 выработка на одного работающего снизилась на 5,7 руб., за счет тех же категорий работающих.

Из таблицы №7 так же видно, что значительно уменьшился общий пассажирооборот (на 13 767 тыс.пас.-км), а так же количество часов в работе, при этом на ОАО ПАТП №1 значение данного показателя превышает аналогичное значение в ОАО ПАТП №2 практически в два раза.

Влияние изменения доходов, полученных от различных видов деятельности, на общую сумму доходов и производительность представлена в таблице №8.

Таблица 8. Влияние изменения доходов от различных видов деятельности, на общую сумму доходов и производительность в ОАО ПАТП №1

Вид деятельности	Отклонение, %	Структура доходов, %	Влияние изменения доходов от различных видов деятельности, %
		На общую сумму доходов	На производительность труда
Маршрутные перевозки
Заказные перевозки
Прочие услуги
Реализация столовой, передвижного кафе, магазина

Наибольшее положительное влияние на рост общих доходов оказало увеличение доходов от прочих услуг и работ, при этом за год это значение увеличилось почти в два раза (с 1,76 до 3,92). Позитивно сказалось также повышение доходов по заказным перевозкам. Наибольшее отрицательное влияние проявилось от снижения доходов по маршрутным перевозкам и от реализации столовой, передвижного кафе и магазина. Воздействие изменения доходов отдельных видов производительности труда (см. табл. 1.8) аналогично.

Влияние изменения численности групп персонала на производительность труда представлено в таблице №9.

Таблица 9. Влияние изменения численности групп персонала на производительность труда ОАО ПАТП №1

Группа работников	Структура численности работников за 2012 год, %	Выровненная структура	Структура численности работников за 2011 год, %	Влияние на производительность труда изменения численности групп
Водители
Кондукторы
Основные ремонтные рабочие
Вспомогательные рабочие
Служащие
Совместители

Сокращение численности работников оказало положительное воздействие на производительность труда (6%), причем в основном это увеличение было достигнуто за счет вспомогательных рабочих (на 1,67%), за счет служащих (на 1,5%) и за счет водителей (на 0,34%).

В период организационных изменений вопросы, связанные с планированием производительности труда, наиболее актуальны, так как этот

показатель является одним из самых важных показателей эффективности, характеризующему степень рациональности применения трудовых ресурсов и используемому для целей внутреннего анализа и планирования дальнейшей эффективной хозяйственной деятельности организации. При определении значимости фактора материального стимулирования в повышении производительности труда важным является соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы. Разнонаправленный характер темпов роста производительности труда и заработной платы свидетельствует об отсутствии механизма обеспечения соответствия продуктивности труда уровню его оплаты.

Анализ динамики и соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы за 2011-2012 год представлен в таблице №10.

Таблица 10. Анализ динамики и соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы за 2011-2012 год

Анализ темпов изменения производительности труда и заработной платы выявил, что при снижении выработки на одного ремонтного рабочего на 3% произошел рост их средней заработной платы на 5%. То есть руководство ПАТП, в условиях нехватки ремонтных рабочих, пытается повысить их производительность за счет материального стимулирования, что в данном случае оказывается недейственным. При этом повышается себестоимость перевозок, которая приводит к росту убытков.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерж...

Помимо проведения мероприятий по формированию резерва руководству ОАО ПАТП №1 необходимо разработать комплекс мероприятий по повышению уровня квалификации рабочих кадров, в который могут входить совершенствование системы подбора персонала, повышение качества работы по управлению адаптацией персонала, организации непосредственно на предприятии обучения, одним из вариантов может быть более широкое использование наставничества в индивидуальной или бригадной форме. Преимуществами наставничества являются конкретный характер процесса обучения и реальность производственных условий, но при этом обучение будет зависеть от личных качеств наставника.

Рисунок 6. Матрица SWOT-анализа управления персоналом ОАО ПАТП №1

Возможности: 1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами. 2. Возможность привлечения большого числа кандидатов на вакантные должности. 3. Высокое качество услуг. 4. Благоприятный имидж организации у потребителей. 5. Приятные в общении, доброжелательные служащие.	1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. 2. Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами. 3. Высвобождение рабочих мест из-за предстоящих организационных изменений. 4. Улучшение условий труда у конкурентов.
Сильные стороны: 1. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами. 2. Наличие системы социальной защиты. 3. Высокий уровень компетентности руководителей. 4. Сочетание как моральных так и материальных методов стимулирования труда.	Разработка эффективного мотивационного механизма.	Повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение.
Слабые стороны: 1. Отсутствие стратегических установок в области управления персоналом. 2. Слабая система отбора и найма персонала. 3. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом. 4. Наличие вакантных должностей. 5. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам. 6. Устаревшая система оценки результатов труда работников. 7. Отсутствие системы служебного продвижения. 8. Низкий уровень удовлетворенности условиями труда у работников. 9. Отсутствие инновационного потенциала у работников.	Дополнительное выделение финансовых и иных источников на развитие персонала. Корректировка должностных инструкций в соответствии с предстоящими изменениями. Формирование резерва руководящих кадров на предприятии.	Поиск преодоления слабостей, одновременно урезать постоянные затраты и прекратить инвестиции

При этом в рамках совершенствования системы подбора персонала необходимо ужесточить процесс отбора персонала, который должен проводиться по следующим ступеням:

• - предварительная отборочная беседа;
• - заполнение бланка заявлений и автобиографической анкеты;
• - беседа по найму;
• - тесты по найму;
• - проверка рекомендаций и послужного списка;
• - медицинский осмотр;
• - принятие решения.

Повышение квалификации рабочих при этом направлено на обеспечение роста профессионального мастерства, являющегося важным фактором повышения производительности труда; повышения квалификационного разряда для увеличения заработной платы.

Для выявления резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов проведен анализ финансовых показателей деятельности предприятия ОАО ПАТП №1 по данным таблицы №13.

Таблица 13. Финансовые показатели деятельности ОАО ПАТП №1 за 2011-2012 год, тыс. руб.

Наименование показателя	Факт 2011 год	Факт 2012 год	Уд. вес в с/с (2012 г.), %	Отклонение
Собственные доходы
Себестоимость услуг всего
в том числе:
Расходы на оплату труда
Страховые взносы
Материальные затраты коммунальные услуги текущий ремонт расходы на автошины	58256,0 38732,6 4700,2 12321,6 1601,6	63266,1 41982,8 4778,7 14601,5 1903,1		5010,1 3250,2 2279,9 301,5
Амортизация
Прочие расходы из них на персонал	12335,0 2876,5	10002,9 2169,3		-2332,1 -707,2
Расходы столовой, передвижного кафе, магазина
Управленческие расходы из них на персонал	2246,0 402,0	3005,0 686,0		759,0 284,0
Финансирование из бюджета (тр-ое обслуживание, льготный проезд)
Фин. рез-т от основной деятельности
Финансовый результат (с учетом отложенных налоговых активов, налога на прибыль, налоговых санкций и т.д.)

Таким образом, за 2011-2012 год доходы предприятия увеличились на 258,8 тыс. руб. При этом увеличилась себестоимость предоставляемых услуг, в основном за счет роста амортизационных отчислений и материальных затрат. При этом в составе материальных затрат основной статьей является затраты на ГСМ, которые в свою очередь в составе себестоимости стоят на втором месте (22,6%). Расходы на ГСМ за год увеличились на 8,4%, к тому же увеличились расходы на текущий ремонт на 18,5% и расходы на автошины на 18,8% при уменьшении численности автобусов на 7 единиц. Данные цифры говорят о перерасходе средств по данным статьям расходов, что в свою очередь является резервом повышения эффективности деятельности предприятия.

Основную часть в себестоимости услуг занимает расходы на оплату труда (39,4%), которые за рассматриваемый период снизились на 4906,5 тыс. руб. за счет уменьшения численности персонала. При этом данное увеличение произошло за счет увеличения заработной платы основных рабочих, а заработная плата водителей снизилась на 14%. Таким образом, одним из путей повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия и тем самым повышения эффективности управления персоналом служит сокращение расходов по статье «Материальные расходы» с целью направления сэкономленной части денежных средств в статью «Заработная плата водителей». Это позволит мотивировать водителей на производительный труд.

Сумма всех затрат на персонал в 2012 году составляет 99972,8 тыс. руб. тогда как в 2011 году - 83676,5 тыс. руб., то есть произошло увеличение на 16296,3 тыс. руб.

Значительное увеличение амортизационных отчислений говорит об ухудшении технического состояния основных производственных фондов. В таблице №14 представлены основные технико-эксплуатационные показатели ОАО ПАТП №1.

Таблица 14. Основные технико-эксплуатационные показатели ОАО ПАТП №1

Наименование показателя	Единица измерения	Факт 2011 года			Отклонение по факту
Среднесписочное количество автобусов
Машино-дни в хозяйстве всего
В работе
В ремонте
В простое
Коэффициенты:
Обновления
Выбытия
Перевезено пассажиров всего в т.ч. платных		41999,3 16701,4	40217,9 14954,2	40087,9 14789,6	-1781,4 -1747,2
Пассажирооборот	Тыс.пас.-км.
Количество автобусов со сроком эксплуатации свыше 13 лет
Удельный вес автобусов со сроком эксплуатации свыше 13 лет в общем количестве автобусов

Таким образом, видно, что пробег за год уменьшился на 500,9 тыс. км. и в 2005 году план по этому показателю не был выполнен. Причинами этого послужило увеличение времени нахождения транспортных средств в ремонте, а также перевыполнение плана по времени простоев автобусов при уменьшении среднесписочного их количества. Также наблюдается значительное увеличение доли автобусов со сроком эксплуатации свыше 13 лет на 15,5%, в 2005 году удельный вес таких автобусов составил более половины всего подвижного состава.

Перечисленное выше, а также появление на рынке транспортных услуг частных перевозчиков, явилось причинами снижения пассажирооборота и количества перевезенных пассажиров на 1781,4 тыс. чел. , при этом следует отметить, что в основном уменьшилось количество перевезенных платных пассажиров на 1747,2 тыс. чел.

Из таблицы №15 видно, что предприятие является убыточным, так как средств, полученных от основной деятельности, и средств, полученных из бюджета, не хватает, чтобы покрыть все расходы (с учетом отложенных налоговых активов, налога на прибыль, налоговых санкций и иных налоговых платежей).

Одной из причин сложившейся ситуации является сокрытие выручки водителями и кондукторами, работающих на маршрутных перевозках. Фонд заработной платы в ОАО ПАТП №1 не учитывает доходы и является фиксированной величиной, таким образом, водители и кондукторы не заинтересованы в том, чтобы приносить предприятию больше выручки.

Таким образом, для совершенствования управления персоналом в ОАО ПАТП №1 необходимо провести ряд мероприятий, направленных на изменение различных функций кадрового менеджмента. К основным направлениям можно отнести разработку службы управления персоналом, совершенствование мотивационного механизма и рационализацию структуры и численности занятых на предприятии. Каждое из направлений можно разделить на комплекс мероприятий, которые тесно взаимосвязаны между собой.

Основные направления совершенствования управления персоналом в ОАО ПАТП №1 представлены на рисунке №7.

В современных условиях в ОАО ПАТП №1 реализация данных мероприятий возможна только при формировании нового механизма управления персоналом, учитывающего не только цели предприятия, но и цели его сотрудников, а также направленного на преодоление сопротивления происходящим переменам со стороны членов коллектива.

Рисунок 7. Направления совершенствования управления персоналом в ОАО ПАТП №1 в условиях организационных изменений

Разрабатывая пути и отдельные мероприятия по совершенствованию деятельности ТОО «NLC Atasu», необходимо учитывать, что на эффективность деятельности оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:

1) технические;

2) экономические;

3) организации производства.

Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и объем оказываемых услуг и количество потребляемых материально-технических ресурсов. Техническими факторами также являются: назначение и сложность грузоперевозок, оснащенность ремонтно-транспортного, гаражного и складского хозяйства.

К экономическим факторам, оказывающим влияние на организацию производственной деятельности, относятся: уровень спроса на оказываемые услуги, объем услуг, формы расчетов за поставляемые (продаваемые) услуги, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.

Факторы организации производства включают тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производственной базы предприятия, гаражей и складов.

Многообразие факторов, воздействующих на организацию коммерческой деятельности структурное построение предприятия, приводит к весьма значительному количеству различных разновидностей схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения).

Конкурентоспособность транспортных услуг определяется в основном двумя факторами - уровнем себестоимости услуг и уровнем их качества. Поэтому снижение себестоимости и повышение качества перевозок конкретных грузов - важнейшие направления повышения конкурентоспособности ТОО «NLC Atasu». Снижение себестоимости перевозок может быть достигнуто за счет экономии топлива, запасных частей, ремонтных материалов, шин, а также за счет повышения производительности подвижного состава.

Повышение качества перевозок грузов предполагает выполнение доставки точно в установленные сроки, при высокой сохранности количества и качества перевозимых грузов.

Эти направления повышения конкурентоспособности предприятия должны быть реализованы на предприятии за счет повышения уровня менеджмента и, в частности, за счет улучшения организации коммерческой деятельности менеджерами предприятия.

Главным же направлением в улучшении деятельности автотранспортного предприятия является повышение экстенсивной загрузки грузового автотранспорта в работе.

Мероприятие первое. Рациональная организация коммерческого использования грузового автотранспорта предприятия, направленная на увеличение грузооборота.

Основными принципами рационализации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, гибкость процесса.

В рамках данного мероприятия необходимо увеличить объем грузоперевозок за счет совершенствования организации грузопотоков, приводящей к улучшению использования грузоподъемности автомобилей. По отчетным данным за 2014 г. грузоподъемность среднесписочного автомобиля использовалась только на 77,6%, что является чуть ниже среднего уровня показателя по отрасли.

Реализация указанных мероприятий должна быть сопровождена соответствующим уровнем организации коммерческой деятельности в ТОО «NLC Atasu». В связи с этим предлагается следующий организационный план коммерческой деятельности предприятия

При разработке этого плана целесообразно составить деловое расписание, имеющее следующие структурные элементы:

Выделение ключевых областей деятельности. Составление списка видов деятельности, которые являются жизненно важными в коммерческом деле.

Определение даты начала каждой работы. Для этого рассматривается место данной работы в общем плане работ.

Определение срока завершения каждой работы.

Назначение ответственных за каждую ключевую область деятельности; при этом необходимо, чтобы за каждую область отвечало одно лицо.

Обсуждение возможных сбоев в расписании и действия по их корректировке.

Обсуждение влияния отклонений в расписании на потенциальную жизнеспособность предпринимаемого бизнеса.

Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании. Представим, что доход транспортной фирмы с одного километра или машино-часа составляет 500 тг., а расходы - 400 тг. Так вот, наша цель - не только сократить затраты до 350тг., увеличив прибыль с единицы транспортной работы до 150тг., но и увеличить объемы самих перевозок. Как это можно сделать:

1. Разделить обязанности служб логистики и эксплуатации.В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка - подчинение этих служб одному руководителю, например начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).

Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и понятные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе (что, впрочем, имеет свои минусы и является темой отдельного разговора).

Задача эксплуатационной службы - выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под погрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.

2. Наладить достоверный первичный учет. При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно: невозможно с увидеть и оценить плоды своих трудов. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести помашинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Очень часто при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов: как правильно вести учет шин и аккумуляторных батарей? каким образом правильно относить затраты горюче-смазочных материалов на машину при котловом методе списания? каким образом отслеживать факт установки запчастей? какими документами должна сопровождаться внутренняя деятельность служб? В компании ТОО «NLC ATASU» есть случаи, когда диспетчеры не всегда могут вести достоверный учет пробега машины,по причине случаев поломки спидометров. Поэтому внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.

Помашинный учет доходов и затрат важен также, если необходимо принять решение о своевременном обновлении техники. В компании имеется тягач, затраты на ремонт которого съедают всю прибыль, полученную с этой машины, а сумма их за три года эксплуатации равна стоимости новой машины.

3. Не доверять на 100% информации GPS-датчиков. Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Казалось бы, вот решение всех проблем! Однако эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно - показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей. Могут быть такие случаи, когда с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой).

4. Уделите внимание нормам расхода ГСМ и справочнику расстояний. Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать.

5. Регламентировать деятельность компании. Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов своей деятельности и строго их выполнять. Поскольку эта служба - исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.

6. Разработать систему ключевых показателей эффективности. Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели верхнего уровня и дают понимание причин возникновения проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.

7. Поднять уровень транспортного сервиса. Никому не нужна транспортная компания, которая сократила издержки до минимума, получает хорошую прибыль, но постоянно срывает сроки перевозок из-за поломок машин или других форс-мажорных ситуаций. Работа логистической службы не меньше, а, наверное, даже больше влияет на прибыль компании. Главные инструменты здесь - правильная маршрутизация и диспетчеризация перевозок. Эти инструменты позволяют:

Максимально эффективно использовать машину, организуя перевозку попутных и обратных грузов, повышая KPI «загрузка транспорта» и «сокращение холостых пробегов»;

Обеспечивать перевозку точно в срок с нужным качеством.

При рассмотрении эффективности использования автотранспорта важным является показатель объем перевозки груза в единицу времени.

Этот показатель характеризует максимальный объём перевезённого груза (тонн) за единицу рабочего времени (час, месяц, год). Вторым важным показателем является производительность автопарка. Он выражается коэффициентом использования автопарка (К=1 и К<1). Третьим показателем является грузоподъёмность автомобиля. Чем выше грузоподъёмность, тем меньше удельный расход топлива, смазочных материалов, количества ездок и других показателей на единицу перевезённого груза.

Исходя из важности этих показателей, несложно определить основные пути повышения эффективности автотранспортного хозяйства на предприятии ТОО «NLC Atasu»(таблица)

Показатели повышения эффективности автотранспортного хозяйства

Направления	Описание деятельности
	Строгое соблюдение режима экономии в расходовании материальных и денежных средств, внедрение прогрессивных норм расхода топливно-смазочных материалов, запасных частей, автомобильных шин, а также ликвидация бесхозяйственного расходования и потерь материальных ценностей.
Улучшение организации материально-технического снабжения нормирования и планирования оборотных средств, отказ от практики представления предприятиями завышенных заявок на материалы, запасные части, шины и топливо (завоза их в явно завышенных количествах), что приводит к замораживанию средств
Своевременное заключение договоров с клиентурой на автомобильные перевозки и с организациями на поставку материальных средств, а также строгое соблюдение установленного порядка расчетов за автомобильные перевозки и поставки материальных ценностей. Снижение времени простоя подвижного состава в периоды технического обслуживания и текущих ремонтов способствует сокращению незавершенного производства, что, в свою очередь, также благоприятствует повышению оборачиваемости оборотных средств.
Разработка системы KPI (ключевые показатели эффективности). Система показателей позволяет оценить деятельность предприятия на разных уровнях. Примером таких показателей могут быть количество простоев автомобилей, количество выполненных заявок, прибыль от перевозок, коэффициент технической готовности парка и т.д. Показатели помогают следить за изменениями в работе предприятия и при необходимости руководители могут корректировать действия подчиненных. Очень важно выбрать несколько показателей, которые наиболее точно будут характеризовать деятельность предприятия на данном уровне.

В современных условиях, когда высока конкуренция в данной сфере, необходимо постоянно находить новые пути повышения эффективности грузовых перевозок с целью сокращения расходов, снижения себестоимости и как результат, снижение тарифов по перевозкам.

Функции управления, определение их состава являются основами установления организационной структуры, разработки технологического процесса управления. Общая функция управления является частью управленческого цикла (характеризуется повторением вида деятельности), направлена на каждый объект управления и определяет функциональное разделение и специализацию управленческого труда. Наиболее обоснованным является следующий типовой состав операций управленческого цикла: планирование, организация, координация, контроль и мотивация.

В связи с тем, что объектом управления является автотранспортное предприятие, функции управления тесно связаны с его непосредственным видом деятельности, т.е. предоставлением транспортных услуг. На предприятии должны реализовываться следующие функции управления:

перспективное и текущее планирование транспортного процесса;

экономический анализ во всех областях его деятельности;

четкая и правильная организация работ с соблюдением техники безопасности, своевременный ремонт и технический осмотр парка автотранспортных средств;

рационализация транспортного процесса, технического осмотра и текущего ремонта подвижного состава;

контроль за транспортным процессом, выявление недостатков в его организации и своевременное их устранение.

Кроме того, на предприятие действуют как внешние, так и внутренние факторы, которые не всегда благоприятно влияют на деятельность предприятия.

К внешним факторам следует отнести довольно агрессивную конкурентную среду, сложившуюся на рынке транспортных услуг. Значительную долю в общем объеме перевозок стали занимать частные грузоперевозки. Частные грузоперевозчики составляют значительную конкуренцию для автотранспортных предприятий. Внутренние факторы также оказывают влияние на состояние предприятия. К ним относятся планирование транспортного процесса, управление и координация всех подсистем, контроль за транспортным процессом, учет и анализ результатов его деятельности. Необходимо улучшить деятельность по планированию (составлению сменно-суточных планов), по рационализации маршрутов движения автотранспорта. Это ведет к слаженной работы автотранспортного предприятия и его заказчиков.

Таким образом, при существующей ситуации на ТОО «NLC Atasu» выявлены следующие проблемы:

неэффективное управление перевозками;

нерациональное планирование перевозок;

низкая техническая готовность автомобильного парка;

низкий коэффициент использования пробега на маршрутах;

простой транспортных средств в связи с отсутствием заказов на перевозку.

Следовательно, необходимо принять ряд управленческих решений для улучшения ситуации, сложившейся на предприятии.

Важным условием совершенствования управления и оптимизации грузовых перевозок является повышение научной обоснованности методов принятия решений на всех уровнях планового руководства. Для успешного решения этой проблемы необходимо сделать правильное социально-экономическое обоснование эффективности внедрения каждого прогрессивного технического решения.

На предприятиях автомобильного транспорта определение эффективности от внедрения новой техники, изобретений и рационализаторских предложений осуществляется в соответствии с определенными методиками, которые должны играть роль важнейшего инструмента управления техническим прогрессом и его эффективностью. Перед автомобильным транспортом стоят конкретные цели по увеличению объема грузовых перевозок, повышению интенсивности использования подвижного состава, экономии материальных и энергетических ресурсов, снижению трудовых затрат. Для достижения этих целей необходимо принятие решений по совершенствованию управления и оптимизации грузоперевозок, что создает возможность на предприятии воздействовать на технический уровень новой техники и производства в целом.

Логистический подход к организации автомобильных перевозок обусловливает новое методологическое содержание, заключающееся в том, что основной составляющей частью перевозок должно стать проектирование оптимального (рационального) перевозочного процесса. Под этим понимается поиск наилучших организационных и технически возможных решений, обеспечивающих максимальную эффективность перевозки грузов от места их производства до места потребления.

На основании вышеизложенного, для улучшения системы грузоперевозок на предприятии и повышения эффективности использования подвижного состава может быть предложено такое мероприятие как разработка рационального маршрута движения транспортных средств.

Организация движения подвижного состава на маршрутах должна обеспечивать наибольшую производительность и наименьшую себестоимость перевозок. Маршрутом движения называется путь следования подвижного состава при выполнении перевозок. Маршруты бывают маятниковые и кольцевые.

Длиной маршрута называется путь, проходимый автомобилем от начального до конечного пункта маршрута.

Оборотом подвижного состава на маршруте называется законченный цикл движения, т.е. движение по всему маршруту с возвращением в начальный пункт, из которого началось движение, с выполнением всех соответствующих операций (погрузка - разгрузка, оформление документов и т.д.).

Маршрутизация заключается в разработке таких маршрутов движения подвижного состава, которые обеспечивают наилучшее использование пробега автотранспортных средств.

Выбор маршрута зависит от дислокации погрузочно-разгрузочных пунктов, рода груза и типа использования подвижного состава. На составление маршрутов оказывает влияние род перевозимых грузов. В ряде случаев даже при наличии встречных грузопотоков порожний пробег подвижного состава неизбежен. Оказывает влияние и тип используемого подвижного состава. Так, при применении специализированного подвижного состава (кроме автомобилей-самосвалов) порожний пробег в большинстве случаев также исключить нельзя.

Количество груза на определенном маршруте часто не обеспечивает полной загрузки подвижного состава в течение времени работы. Поэтому на практике очень часты случаи, когда в течение смены подвижной состав используется для перевозки грузов по нескольким заказам.

В качестве альтернатив для разработки рационального маршрута могут быть предложены следующие маршруты:

Маятниковый маршрут с обратным полностью груженым пробегом, т.е. движение автомашин с грузом в обоих направлениях.

В качестве критериев выбора наилучшей альтернативы можно выделить такие критерии, как: максимальная загрузка транспорта; минимум порожнего пробега; снижение издержек на перевозку 1 т груза; повышение коэффициента использования пробега.

Разрабатывая маршруты, необходимо учитывать, что наиболее целесообразна организация движения подвижного состава по маятниковым маршрутам с обратным не полностью груженым пробегом или с груженым пробегом в обоих направлениях. Кольцевые маршруты организуются в тех случаях, когда маятниковые маршруты организовать невозможно.

Правильное составление маршрутов обеспечивает достижение наивысшего коэффициента использования пробега, а, следовательно, обеспечивает снижение себестоимости перевозок.

Организация маршрута с обратным холостым пробегом нецелесообразна, т. к. за оборот автомобиля совершается только одна ездка с грузом. Коэффициент использования пробега при этом равен 0,5, отсутствует максимальная загрузка транспорта, издержки на 1 т перевезенного груза достаточно высоки. Следовательно, наиболее целесообразным становится организация маршрута с обратным не полностью груженым пробегом. При этом достигается максимальная загрузка транспортных средств, повышается коэффициент использования побега (?>0,5) и снижаются издержки на 1 т перевезенного груза.

Так как перевозки будут носить систематический, а не разовый характер, то основанием перевозки грузов и выполнения экспедиционных операций будет служить договор и заказ. Перевозка грузов автотранспортным предприятием осуществляется при обязательном соблюдении заказчиками следующих условий: подъездные пути к пунктам и местам погрузки-разгрузки должны находиться в состоянии, обеспечивающем нормальный подъезд и свободное маневрирование автомобилей в любое время года; места погрузки-разгрузки должны быть укомплектованы соответствующими средствами механизации, весовыми устройствами и противопожарными средствами; подъездные пути и места погрузки-разгрузки должны быть оснащены в соответствии с действующими нормами.

Грузоотправители обязаны до прибытия подвижного состава подготовить груз к перевозке, а автотранспортное предприятие, в свою очередь, обязано подавать подвижной состав под погрузку в чистом виде и в состоянии, пригодном для перевозки конкретного груза.

Необходимо отметить, что предложенный вариант рационализации маршрута позволит значительно повысить коэффициент использования пробега, а значит снизить издержки на перевозку и позволит получить дополнительную прибыль.

Учитывая все вышесказанное, становится очевидным, что предложенный вариант рационализации маршрута является достаточно эффективным, позволяет улучшить технико-эксплуатационные показатели работы подвижного состава, повысить производительность автомобилей и снизить издержки 1 ткм перевезенного груза, а также получить дополнительную прибыль за оказанные транспортные услуги.

В.А. Тырканов, А. И. Горшенин, консалтинговая компания «А ДАН ДЗО», г. Москва

Существует множество рычагов воздействия на затраты, и при умелом их использовании возможно существенное снижение себестоимости автоперевозок, а значит повышения экономической составляющей и оптимизации автотранспортного предприятия . О путях повышения эффективности автотранспортных предприятий на примерах реализованных проектов нам расскажут эксперты компании «А ДАН ДЗО».

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРАНСПОРТНЫХ ЗАТРАТ И ПУТИ ИХ СНИЖЕНИЯ.

Систематический анализ затрат предприятия на транспорт позволяет своевременно реагировать на изменения и принимать меры для повышения эффективности его деятельности. В результате анализа себестоимости транспортных услуг мы получаем важный качественный показатель предприятия, отображающий его экономическую эффективность. Систематический и всесторонний анализ затрат позволяет проследить тенденцию его изменения, достижение плановых и фактических результатов показателя. Также анализ позволяет в целом оценить работу автотранспорта предприятия, обнаружить возможности снижения себестоимости транспортных услуг. Первоначально стоит обратить внимание на самые крупные статьи расходов на транспорт, такие, как фонд оплаты труда, ГСМ, шины и запасные части. Существенную экономию денежных средств предприятию даст даже небольшое снижение затрат по указанным статьям, что положительно отразится на абсолютном значении его финансовой деятельности.

Рассмотрим пути повышения рентабельности транспортных услуг на примере автотранспортного цеха (АТЦ) крупной объединенной нефтехимической компании РФ. Основным видом деятельности АТЦ является оказание транспортных услуг подразделениям химической компании. В ходе реализации проектов «Разработка и внедрение решений по оптимизации деятельности АТЦ» и «Сопровождение внедренных решений по оптимизации хозяйственно-экономической деятельности АТЦ» был решен ряд задач по снижению себестоимости автотранспортных услуг в АТЦ исследуемого предприятия. Сразу обратим внимание на следующий момент, что анализ планирования финансово-экономических показателей АТЦ показал нам отсутствие структурированной системы расчета затрат в долгосрочном периоде, что обуславливается принципом существенности в рамках всего предприятия. На примере план -факторного анализа за прошедший год накануне исследования можно отследить некорректное планирование в годовом горизонте. Отклонение плана от факта в общем объеме затрат АТЦ составляет 33 054,94 тыс. руб. или 34 %, без учета увеличения объема машино-часов (рис. 1)
Перечислим основные факторы, оказывающие влияние на себестоимость транспортных услуг АТЦ химического предприятия и рассмотрим пути повышения их эффективности. Также приведем полученные экономические эффекты по каждому фактору.

1. Экономия ГСМ - очень важный фактор, влияющий на эффективность деятельности АТЦ.

Проблема снижения расхода топлива решалась в цехе путем регулирования норм расхода за счет совершенствования эксплуатационных факторов. ГСМ списывается на себестоимость по фактическому расходу, но не выше норм, утвержденных
для отдельных марок автомобилей. Размер этих норм зависит от объективных и субъективных факторов:
марки ТС;
срока службы;
времени года;
рельефа местности и др.

Нормирование расхода топлива осуществляется несколькими способами. Одним из наиболее распространенных является применение норм расхода топливно-смазочных материалов на автомобильном транспорте, утвержденных Распоряжением Минтранса РФ от 14.03.2008 г. № АМ-23‑р «О введении в действие методических рекомендаций «Нормы расхода топлив и смазочных материалов на автомобильном транспорте», поэтому в АТЦ при нормировании брались за основу нормы,
рекомендуемые Минтрансом РФ. На расход топлива конкретного автомобиля влияет техническая исправность транспортного средства, срок его эксплуатации, состояние движущихся частей, габаритов кузова, тяжесть перевозимого груза и др. Также на расход топлива влияют погодные условия и профессионализм водителя. Поэтому нормы расхода топлива устанавливались с учетом всего перечисленного, а в отдельных случаях проводились контрольные замеры расхода топлива для подтверждения базовых норм, повышающих и понижающих коэффициентов, норм на выполнение транспортной работы. А также на формирование норм расхода повлияли результаты анализа показаний GPS-оборудования, установленного на отдельные группы ТС на основании наших рекомендаций. Данные анализа позволили более точно определить фактический расход топлив, в частности, по группе «Скания и Вольво» и малотоннажному транспорту (ГАЗель). Анализируя расход топлив (подекадно и ежемесячно) по единицам и группам ТС, можно было заметить по одним видам техники систематический «перерасход», а по другим - постоянную экономию. Следует отметить, что по некоторым моделям транспортных средств имелся «перерасход»
независимо от того, что на аналогичных моделях транспортных средств этой же группы значилась экономия или фактический расход был равен нормативному. Все это говорит о присутствии человеческого фактора при эксплуатации ТС и списании топлива.

Немаловажное значение в снижении расхода топлива имело приведение в исправное состояние спидометрового оборудования и счетчиков мото часов. На начало проекта в АТЦ в работоспособном состоянии находилось спидометров - 131 (из 137) (при этом опломбировано было - 98 ед.), счетчиков мото-часов - 31 (из 46) (опломбировано - 0 ед.). Консультантами были проведены мероприятия по организации в АТЦ работ по восстановлению и ремонту неисправного спидометрового оборудования, что позволило в сентябре получить стопроцентную исправность оборудования, используемого на ТЦ цеха. Это повысило контроль фактического пробега машин и работы спецоборудования.
Следующим шагом работы кон- сультантов была организация ежедневной проверки путевых листов и анализа фактических пробегов машин в сравнении с расчетными (нормативными) расстояниями по маршрутам перевозок, в том числе и на основании показаний GPS-оборудования. Оптимизация расстояний по маршрутам перевозок имеет огромное значение, так как общий расход топлив напрямую зависит от пробега ТС. В связи с чем, руководством объединенной нефтехимической компании на основании рекомендаций консультантов было принято решение о приобретении дополнительных комплектов GPS- оборудования для контроля фактических пробегов машин и оперативного контроля местоположения во время перевозок.

Проведенные мероприятия по оптимизации расхода топлив по- зволили снизить расход топлива на 100 км до 24,71 л в сравнении с показателем на дату начала проекта, составлявший 32,5 л/100 км (снижение на 23,9 %), а на 1 мото-ч до 9, 88 л
в сравнении с показателем на дату начала проекта, составлявший 20,7 л/1 мото-ч (снижение на 52,2 %)
Затраты на ГСМ составили 2 399 723 руб., что на 1 243 380 (34,1 %) меньше в сравнении с данными на дату начала проекта, при-
веденными к факту четырех месяцев (июль, август, сентябрь, октябрь), составлявшими 3 643 103 руб.

2. Вторым по значимости фактором снижения себестоимости перевозок в АТЦ является оплата труда водительского состава.

Заработная плата водителей включала в себя не только оплату за отработанные часы по тарифной ставке, но и также за участие в ремонте техники, которая превышала стоимость 1 ч при выполнении транспортных услуг, что провоцировало участие большого количества водителей на длительный ремонт. Соответственно доля фонда заработной платы (ФЗП) данных водителей составляла значительную часть в общей себестоимости АТЦ. Под контролем консультантов в цехе были проведены организационные мероприятия, которые позволили уменьшить количество водителей, ежедневно участвующих в ремонте ТС, с 30–31 до 7–8 чел., что дало возможность существенно снизить ФЗП.

По данным за четыре месяца (июль, август, сентябрь, октябрь) заработная плата водителей, участвующих в ремонте снизилась с 382 812 руб. (данные на дату начала проекта) до 132 734 руб., что на 250 078 руб. меньше (65,3 %).

3. В затратах по статье «Запчасти» отражен расход денежных средств на закупку и эксплуатацию запасных частей, которые используются для ремонта и технического обслуживания (ТО) транспортных средств АТЦ, и имеют высокую долю затрат в себестоимости.

Сколько потребуется денежных средств по статье «Затраты» зависит от количества и качества транспортных средств, срока их эксплуатации и объема оказываемых транспортных услуг. До проведения консультантами работ по проекту запасные части приобретались в АТЦ по факту выхода из строя машин, затраты на ремонт не планировались, контроль использования приобретенных з/ч отсутствовал, что приводило к перерасходу денежных средств, а зачастую неоправданное затаривание склада АТЦ неликвидами. Запчасти, узлы и агрегаты, высвободившиеся в результате разбраковки списанной техники и используемые в качестве оборотного фонда, на складе не приходовались, учет данных деталей не проводился, что создавало благоприятную почву для хищений. В ходе проекта были организованы мероприятия (процесс ТО и ремонта; контроль приобретения, установки и списания запчастей, шин и аккумуляторные батареи (АКБ); планирование затрат по статье «Запчасти»; контроль расходования денежных средств по данной статье), создан оборотный фонд запчастей, узлов и агрегатов, используемых в ремонте и его учет.

Проведенные организационные мероприятия позволили снизить расход запасных частей на 1 км пробега с 1,9 руб. (данные на дату начала проекта) до 1,46 руб. (данные за 4 месяца - июль, август, сентябрь, октябрь), что составило снижение на 22 %, при этом экономия за счет использования оборотного фонда узлов и агрегатов в среднем за месяц составила 242 173 руб.

4. Затраты по статье «Ремонт сторонний» связаны с ТО и ремонтом техники сторонними организациями, с которыми заключены соответствующие договоры.

В АТЦ сторонними организациями производился ремонт и ТО техники в основном импортного производства и спецоборудования, а также узлов и агрегатов отечественных машин, ремонт которых был невозможен силами ремонтной мастерской цеха, в связи с отсутствием специалистов и необходимого инструмента. Проведенный анализ показал, что многие виды работ по ремонту и ТО, ранее проводимые сторонними организациями, реально организовать в ремонтной мастерской.
В частности, грузовые автомобили Scania и Volvo, сошедшие с гарантии, можно обслуживать с привлечением специалистов цеха и водителей, закрепленных за этой техникой, что и было реализовано в ходе проекта.

В результате оптимизации процесса ТО и ремонта сторонними организациями затраты по данной статье на 1 км пробега составили 1,04 руб., что в сравнении с данными на дату начала проекта (1,2 руб.) ниже на 13 %.

5. На рис. 2 и 3 изображена структура запасов на складах АТЦ и доля неликвидов.

Регулировать деятельность АТЦ также возможно через эффективное управление товарно-материальными запасами (ТМЦ), а именно:
уменьшение простоя техники в ремонте, связанного с дефицитом запчастей и материалов;
снижение запасов ТМЦ на складе, которые замораживают дефицитные денежные средства;
С целью повышения эффективности управления запасами ТМЦ были приняты меры по реализации неликвидных запчастей и материалов, а также производилась закупка по согласованию с поставщиками экономически обоснованных материалов с минимальными партиями поставок.
Данное мероприятие дало возможность снизить запасы ТМЦ на складе цеха с 4 992 639 руб. до 4 704 066 руб., что составляет 5,8 %.

6. Технико-эксплуатационные показатели, влияющие на снижение себестоимости.

Для оценки эффективности нахождения транспорта на линии существует измеримый коэффициент выпуска автомобилей и прицепов на линию (КВА). Повышение этого коэффициента совместно с увеличением пребывания транспорта на линии приведет к выполнению необходимого объема услуг меньшим числом техники.
В ходе реализации проектов команда консультантов решала следующие организационные вопросы служб эксплуатации и ремонта заказчика:
организация планирования выхода ТС по заявкам, в том числе с применением автоматизированной системы (АТП-3000);
ежедневный контроль выхода ТС на линию;
организация работ ремонтной мастерской цеха для ТО и ремонта ТС;
помощь в подборе квалифицированных специалистов и ремонтных бригад для АТЦ;
обеспечение материально-техническими ресурсами и запасными частями;
Проведенные мероприятия позволили повысить КВА с 0,39 (данные на дату начала проекта) до 0,71 (через 6 месяцев после старта проекта).
Также снижение расходов на ремонт возможно за счет повышения коэффициента технической готовности (КТГ) и регулярное поддержание транспортных средств в исправном состоянии. Особенно стоит отметить необходимость проведения своевременного ТО и регулировки автомобильных двигателей, привлечение для этих целей квалифицированных рабочих.
Организация работ ремонтной мастерской, водителей на линии, а также участие в решении кадровых вопросов позволили повысить КТГ до показателя 0,89. В сравнении с данными на дату начала проекта (0,72) это выше на 23,6 %.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ОТ ВНЕДРЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ

Анализ основных показателей на основании данных на начало проекта и за 4 месяца (июль, август, сентябрь, октябрь), полученных в ходе проведенных мероприятий в рамках реализации проектов «Разработка и внедрение решений по оптимизации деятельности АТЦ» и «Сопровождение внедренных решений по оптимизации хозяйственно-экономической деятельности АТЦ» показал, что в АТЦ имелись резервы для повышения эффективности и снижения себестоимости транспортных услуг.
Для оптимизации затрат были проведены организационные мероприятия, затрагивающие все службы АТЦ, что в целом благотворно повлияло на процессы производственной деятельности и позволило снизить себестоимость транспортных услуг.

Себестоимость по прямым затратам на 1 маш/ч снизилась в сравнении с показателем на дату начала проекта (442,3 руб.) на 12,7 % и составляет 366 руб. Себестоимость по общим расходам снизилась в сравнении с показателем на дату начала проекта (604 руб.) на 15,2 % и составляет 512 руб. на 1 маш/ч.
Экономический эффект от оптимизации основных бизнес-процессов АТЦ химической компании за 4 месяца составил 15,3 млн руб., что обусловлено снижением общих затрат на 12,9 % или 9, 8 млн руб., в том числе сократились затраты на топливо на 6,1 млн руб. или 8 % от общих затрат. Экономия за счет использования оборотного фонда узлов и агрегатов составила 0,9 млн руб. или 9,2 % от общих затрат. Экспертная оценка созданного оборотного фонда узлов и агрегатов - 4,5 млн руб., а так же
0,166 млн руб. экономии от снижения цен на запасные части.

Аннотация. В статье рассматриваются особенности функционирования автотранспортного предприятия. Проведен анализ подвижного состава Автоколонны. Предложены мероприятия по ежегодному обновлению парка автобусов и проведена оценка их эффективности.

Ключевые слова: автоколонна, эффективность, автобус, кредит, лизинг

Как известно, основной задачей автобусного транспорта является обеспечение потребностей населения в перевозках. Несмотря на сложное экономическое положение автотранспортных предприятий, все пассажирские перевозки должны удовлетворять всевозрастающие требования пассажиров. В связи с этим предприятия автобусного транспорта должны сами искать пути повышения эффективности своей работы.

Решение этого вопроса будет рассмотрено на примере одной из Автоколонн г. Подольска.

Данное автотранспортное предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

• 1. перевозку пассажиров и их багажа транспортом общего пользования, коммерческим транспортом на городских, пригородных, междугородных маршрутах;
• 2. организацию ремонта грузовых автомобилей и автобусов;
• 3. оказание транспортно-экспедиционных услуг по заказу населения;
• 4. оказание услуг по управлению движением автобусов (диспетчерских услуг), оказание справочно-информационных услуг;
• 5. организацию работы автовокзалов и автостанций, а также сервисное обслуживание пассажиров, оказание услуг по предварительной продаже билетов, бронированию мест в автобусах.

Финансовое обеспечение транспортной работы Автоколонны осуществляется по трем направлениям:

• - от сбора проездной платы с пассажиров;
• - из областного бюджета за разницу в тарифе при установлении его ниже плановых затрат;
• - из областного бюджета за перевозку льготных категорий граждан.

Анализ деятельности Автоколонны за 2012-2014 гг. показал, что основные проблемы заключаются в состоянии подвижного состава. Несмотря на пополнение автобусного парка, по состоянию на начало 2015 года 54% подвижного состава имеют возраст 1 -5 лет, 46% - более старые автобусы, среди которых 13% в возрасте 6 лет, 7% - 7 лет, 16% - 9 лет, 6% - 12 лет, 4% - 14 лет.

За пределами сроков амортизации находится 26% подвижного состава. Следует подчеркнуть, что эксплуатация автобусов за пределами амортизационных сроков сопряжена с опасностью для пассажиров и большой нагрузкой на экологическую обстановку. Техническая надежность таких автобусов низкая, они не соответствуют современным нормам активной, пассивной и экологической безопасности. Более того, их использование экономически неэффективно, что снижает рентабельность Автоколонны.

Следует отметить, что стареющие автобусы требуют к себе повышенного внимания. Автоколонна осуществляет их ремонт своими силами. Комплекс капитального ремонта автобусов работает уже много лет и позволяет предприятию в самых сложных ситуациях оставаться на плаву, да еще и удерживать высокий показатель в области по выходу автобусов на маршруты. Коэффициент выпуска транспорта не опускается ниже 83%. Однако, обслуживание старого парка влечет за собой дополнительные затраты, снижая экономическую эффективность Автоколонны.

Таким образом, для повышения эффективности деятельности Автоколонны необходимо разработать мероприятия, направленные на обновление подвижного состава.

В рамках данной работы были рассмотрены два подхода для решения проблемы ежегодного обновления подвижного состава:

• - банковский кредит,
• - косвенный финансовый лизинг.

Сравнительная оценка эффективности получения банковского кредита и косвенного финансового лизинга была проведена на примере приобретения нового автобуса ЛиАЗ-529222. Это автобус большого класса предназначен для городских перевозок в городах-миллионниках с интенсивным пассажиропотоком. Автобус оснащен системой наклона кузова «книлинг», большой накопительной площадкой, оборудованной специальными креплениями для инвалидных колясок, аппарелью для въезда/съезда, что позволяет чувствовать себя комфортно всем категориям пассажиров. Приобретаемые автобусы отвечают высокому классу экологичности и требованиям комфортабельности поездки для пассажира.

Взятие банковского кредита предполагается на следующих условиях:

• - срок погашения кредита - 3 года,
• - выплата долга и процентов равными суммами ежемесячно.

Приобретение подвижного состава в лизинг будет осуществляться на следующих условиях:

• - первоначальная стоимость автобуса - 7200000 руб.,
• - процентная ставка по кредиту - 18,5% годовых (при сроке кредитования от 25 до 42 месяцев),
• - срок финансового лизинга - 3 года,
• - ставка налога на прибыль - 20%,
• - количество платежей - 36,
• - предмет лизинга учитывается на балансе лизингодателя до окончания срока действия договора лизинга.

Для более корректного сравнения были рассчитаны совокупные расходы при каждом источнике финансирования:

автотранспортный предприятие кредит эффективность

СДПкредит= -8429745,38 руб.

СДПлизинг= -6522564,46 руб.

Сравнение данных показателей позволяет сделать вывод, что лизинговая сделка более выгодна в сравнении с финансированием за счет кредитных средств банка.

В процессе реализации мероприятий по обновлению подвижного состава возможно возникновение определенных рисков .

Возможными рисками могут быть следующие факторы:

• - несвоевременная поставка оборудования, связанная с нарушением обязательств поставщика;
• - нестабильность, инфляция, дефицит бюджетных средств;
• - изменение федерального и регионального законодательства.

Для минимизации указанных рисков в ходе реализации мероприятий по обновлению подвижного состава предусматривается:

• - отбор поставщиков товаров и услуг на конкурсной основе;
• - создание эффективной системы управления на основе четкого распределения полномочий и ответственности основных исполнителей программы;
• - регулярный анализ и корректировка показателей и мероприятий.

Предполагается, что в результате предложенных мероприятий будет обновлен парк автобусов Автоколонны на 12%; средний возраст подвижного состава, используемого для регулярных пассажирских перевозок, снизится с 7 лет до 5 лет; регулярность выполнения рейсов пассажирским транспортом к общему количеству рейсов возрастет до 95%.

Следует отметить, что повышение регулярности выполнения рейсов создаст условия гарантированной поездки населения во времени, что увеличит спрос населения на услуги автобусного транспорта. Кроме того, регулярное движение способствует сокращению времени на передвижение, равномерному наполнению автобусов, обеспечение комфортабельности поездок пассажиров и, наконец, увеличению сбора проездной платы.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать модернизации подвижного состава, что в свою очередь позволит снизить затраты и увеличить прибыль, т.е. повысить эффективность деятельности Автоколонны, а предоставление более качественных услуг приведет к повышению конкурентоспособности автотранспортного предприятия.

Использованные источники

1. Шапкин, А.С. Экономические и финансовые риски: оценка, управление, портфель инвестиций [Текст]: учеб. пособие /А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. 9-е изд. М.: Дашков и К, 2013. 543 с.