biathlonmordovia.ru → Електромонтажні роботи

Додаткові вимоги до кандидата на роботу. Вимоги роботодавця до працівника при прийомі на роботу

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛУ

Опис ситуації і постановка задачі.

Виробнича організація веде пошук кандидатів на вакантну посаду і з цією метою здійснює маркетингові дослідження в області персоналу, які дозволять визначити вимоги до претендентів на посаду, виявити коло джерел і шляхи забезпечення потреби в персоналі, розрахувати очікувані витрати на придбання та подальше використання персоналу.

На наявну вакантну посаду претендують кілька кандидатів. Пошук, відбір, наймання і подальше використання кожного з претендентів пов'язані з певними витратами.

Організація-роботодавець має розрахованим лімітом коштів, які можуть бути виділені на придбання і подальше використання одного кандидата на вакантну посаду.

Вона розробила вимоги до претендентів на посаду, що є основою для оцінки та відбору кандидатів, а також має в своєму розпорядженні результатами перевірочних випробувань претендентів.

На основі цієї інформації необхідно визначити, кого з претендентів віддасть перевагу організація-роботодавець, враховуючи обмеження по фінансових ресурсів.

Вихідні дані включають:

повний формуляр «Вимоги до претендентів на посаду» із зазначенням ступеня важливості наявності у кандидата на посаду того чи іншого професійного або особистісного якості (табл.1);

дані про результати перевірочних випробувань кандидатів на вакантну посаду (табл. 2);

інформацію про джерела забезпечення потреби в персоналі і витратах на придбання та подальше використання персоналу по кожному з джерел;

ліміт одноразових витрат на одного претендента.

Таблиця 1.

Вимоги до претендентів на посаду

Вимоги до претендентів	Градація за важливістю
Професійні передумови, освіту	важливо	Дуже важливо	Бажано

Спеціальність 1. Вища освіта	X
2. Інші види освіти			X
3. Іноземні мови			X
4. Досвід професійної діяльності: професійний досвід (Із зазначенням стажу роботи)в наступних областях __________	X
5. Спеціальні знання		X
Особистісні передумови 6. Логіко-аналітичні здібності (здатність аналізувати проблеми (Вказати конкретний коло проблем).і робити по ним висновки)
7.Пріспособляемость (здатність до різноманітної опрацювання проблем при виникненні різних ситуацій (Вказати приклади) ...........................		X
8. Організаційні здібності (здатність до раціонального планування та організації виконуваної роботи, визначення пріоритетності завдань, розподілу завдань з урахуванням можливостей виконавців, організації роботи до отримання кінцевого результату)	X
9. Особистісна ініціатива (вміння виявляти ініціативу, висловлювати ідеї в зв'язку з ... (Навести приклади)		X
10. Здатність до прийняття рішень (ступінь самостійності при прийнятті рішень, готовність відстоювати свої рішення незважаючи на зовнішній опір)		X
11. Уміння вести переговори (наприклад, з ... (Вказати можливе коло партнерів, а також основні труднощі в переговорах).			X
12. Здатність до навантажень (вміння якісно виконувати роботу в обмежений час, поведінка в умовах великих навантажень)		X
13. Навички риторики і письмової роботи: здатність до ведення нарад, семінарів (Вказати найбільш ймовірні проблеми)... вміння коротко і ясно висловлювати думки, переконливий стиль; обмін письмовій інформацією в наступних важких випадках ... вміння дати письмовий висновок про запити зовнішніх адресатів (Вказати, яких) ...		X
14. Мотиваційні функції (вміння пробуджувати інтерес до роботи, сприйняття нових ідей, обговорення результатів без придушення зовнішнього оточення, адекватна оцінка роботи співробітників)		X
15. Стиль спілкування (коректність, відкритість, комунікабельність, готовність надати допомогу і підтримку у вирішенні проблем)		X
Можливі інші передумови

Джерелами забезпечення потреби в персоналі в даному випадку є:

для претендента А - агентство по найму персоналу; для претендента Б - служба зайнятості (біржа праці);

для претендента В - вільний ринок праці (звернення на фірму за власною ініціативою);

для претендента Г - навчальний заклад відповідного профілю.

Договірні відносини організації-роботодавця з агентством по найму оцінюються в 10,8 тис. Руб., З навчальним закладом в 1,8 тис. Руб.

Маркетингові дослідження в області персоналу проведені організацією-роботодавцем на суму 1,9 тис. Руб., Причому з них на пошук і розробку документації по агентству найму припадає 0,9 тис. Руб., По службі зайнятості - 0,6 тис. Руб. , по навчальному закладу - 0,4 тис. руб. Витрати на проведення відбору персоналу (перевірочні випробування і т.п.) склали для агентства з найму 8,5 тис. Руб., Для кандидатів з інших джерел - 6,2 тис. Руб. Витрати по найму рівні 0,4 тис. Руб. У разі найму кандидатів на посаду їх додаткове навчання складе:

для претендента А - 1,0 тис. руб .;

для претендента Б - 2,5 тис. руб .;

для претендента В - 3,0 тис. руб .;

для претендента Г - 4,0 тис. руб.

Таблиця 2.

Результати перевірочних випробувань кандидатів А, Б, В, Г

показники оцінки	Дані значно вище норми	Дані вище норми	Дані відповідають нормі	Дані нижче норми

1. Вища освіта		А, Г	Б, В
2. Інші види освіти			А Б В Г
3. Іноземні мови			А, Б, Г	В
4. Досвід професійної діяльності	А, В	Б		Г
5. Спеціальні знання	А, Б	Г	В
6. Логіко-аналітичні здібності	А, Г	Б, В
7. Пристосовність	В	А	Б, Г
8. Організаційні здібності	Б	А	В, Г
9. Особистісна ініціатива	А, В	Г	Б
10. Здатність до прийняття рішень		А, В	Б, Г
11. Уміння вести переговори		Б, В	А, Г
А, Б	В	Г
13. Навички риторики і письмової роботи		А, В	Б	Г
14. Мотиваційні функції		А, Б	В	Г
15. Стиль спілкування	А, Г		Б, В

При реалізації програми запровадження кандидатів на посаду від організації-роботодавця будуть потрібні відповідні витрати в розмірі: А - 0,5 тис. Руб., Б - 1,5 тис. Руб., В - 1,5 тис. Руб., Г - 2 , 5 тис. руб.

Оплата праці за посадою складе щомісячно 4,5 тис. Руб.

Ліміт фінансових коштів, що виділяються керівництвом організації на одноразові витрати з придбання та подальшого використання персоналу, дорівнює 14,0 тис. Руб. на одного кандидата.

Методичні вказівки

Спочатку необхідно скласти рейтинг оцінок кандидатів за результатами перевірочних випробувань. При цьому слід враховувати ступінь важливості того чи іншого показника оцінки, встановленого організацією-роботодавцем при розробці вимог до претендентів на посаду (табл. 1). Ступінь важливості показника оцінки може бути встановлена, наприклад, за допомогою вагових коефіцієнтів для кожного ступеня градації. Рейтинг претендентів формується на підставі даних табл. 2. Для цього необхідно присвоїти кількісне бальний значення кожному відрізку шкали оцінок (див. Гр. 2 + 5 табл. 2). Загальний рейтинг кожного з претендентів визначається як середньозважена величина приватних рейтингів за окремими показниками з урахуванням їх вагових коефіцієнтів.

Потім слід систематизувати дані про витрати на придбання та використання персоналу. Для цього рекомендується побудувати табл. 4.

Далі необхідно порівняти обсяг витрат по кожному варіанту забезпечення потреби в персоналі з лімітом фінансових коштів, що виділяються на одноразові витрати з придбання та використання персоналу. На підставі цього порівняння приймається рішення про включення того чи іншого кандидата для подальшого розгляду.

На заключному етапі необхідно зіставити загальні рейтинги претендентів з фінансовими витратами на їх придбання і використання. Після цього приймається рішення про перевагу одного з кандидатів на посаду.

Таблиця 3

Таблиця 4

Рішення

Як вагових коефіцієнтів можуть бути обрані наступні:

для 1-ї градації (дуже важливо) - 1,5;

для 2-ї градації (важливо) - 1,0;

для 3-й градації (бажано) - 0,5.

претендент А - 67,5 / 15 = 4,5;

претендент Б - 58/15 = 3,9;

претендент В - 61/15 = 4,1;

претендент Г - 51,5 / 15 = 3,4.

Наступний крок передбачає систематизацію вихідних даних про витрати організації-роботодавця, пов'язаних з використанням того чи іншого варіанту забезпечення потреби в персоналі.

Таблиця 5

Порядковий номер показника (відповідно до табл. 2)	Ваговий коефіцієнт показника	претендент А	претендент Б	претендент В	претендент Г
		оцінка	зважена оцінка	оцінка	зважена оцінка	оцінка	зважена оцінка	оцінка	зважена оцінка

1.	1,5				4,5		4,5
2.	0,5		1,5		1,5		1,5		1,5
3.	0,5		1,5		1,5				1,5
4.	1,5		7,5				7,5
5.	1,0
6.	1,5		7,5				6.		7,5
7.	1,0
8.	1,5				7,5		4,5		4,5
9.	1,0
10.	1,0
11.	0,5		1,5						1,5
12.	1,0
13.	1,0				з
14.	1,0
15.	1,0
Сумарна оцінка			67,5						51,5

Систематизовані дані доцільно представити у вигляді табл. 6.

Перед прийомом на роботу в більшості організацій здобувачі проходять співбесіду. На які питання майбутній співробітник зобов'язаний відповісти, а й зовсім заборонено питати? Спробуємо розібратися, які вимоги пред'являються при прийомі на роботу до різних співробітникам.

Як відбувається прийом на роботу?

Оголошення про наявність вакантних місць на підприємстві.
Співбесіда.
Укладення трудового договору.
Наказ про прийняття працівника на вакантну посаду.

Навіть при відсутності укладеного договору, коли співробітник почав виконувати свої обов'язки по належним правилам - він уже прийнятий.

заборони

Обмеження для наймача починаються ще на стадії пошуку. Існує перелік умов, які не можна прописувати в оголошенні про пошук працівника. З 14 липня 2013 року в законну силу вступили зміни до закону «Про зайнятість населення». Що ж вони включають?

Заборонено прописувати в оголошенні вікові обмеження для претендентів. Більшість роботодавців не бажають приймати співробітників старше 40 років, але тепер про це привселюдно говорити не можна.
Не можна вказувати, що потрібно представник жіночого або чоловічого статі. Але є винятки - робота, яку можуть виконувати тільки люди будь-якого статі.
Місце проживання не впливає на рівень кваліфікації співробітника.
Зовнішність не пов'язана з діловими якостями.
Так само під заборону потрапив і національну ознаку, за яким не можна розділяти людей.
Чи не пишуть і про сімейний стан, майновий стан, походження.
Колір шкіри, раса не повинні вплинути на вибір працівника, як і його рідна мова.
У процесі співбесіди не можна питати про плани на заміжжя (одруження), бажанні завести дітей (коли і скільки).
Співробітники не можуть бути розділені в залежності від політичних поглядів, релігії, через відвідування будь-яких гуртків, спілок.

Виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок, що оголошення типу «Шукаємо дівчину приємної зовнішності від 20 до 30 років на посаду бухгалтера» є не тільки незаконним, а й дискримінує здобувачів відразу за кількома ознаками. Рекламодавці за подібне оголошення будуть накази в рамках закону.

Мінпраці намагається зробити все, щоб не було дискримінації з боку роботодавців. Хоча, щодо працівників нововведень не відбулося, нових вимог до них не пред'являється. Людина може вказати про себе будь-яку інформацію, яку вважає корисною: кваліфікація, знання мов і навіть що-небудь з забороненого списку.

Співбесіда

Щоб перевірити здобувача на його відповідність вимогам, що пред'являються проводиться співбесіда, де наймач опитує претендентів. Будь-які побажання (вимоги) повинні складатися в залежності від запропонованої посади.

Вимагати можуть лише навичок, необхідних для роботи на даному робочому місці. Офісні працівники повинні вміти поводитися з комп'ютером, програмісти - розбиратися в ПО, бухгалтери - знати 1C. Але, наймач не має права перевіряти - скільки разів людина може сісти, адже це до пропонованої посади ніяк не відноситься.

Найкраще скласти перелік вимог до кандидатів до початку співбесіди, щоб шукачі знали, чого саме від них хочуть. До цього списку можна включити необхідні навички, освітній рівень, наявність досвіду на тій чи іншій посаді, випробувальний термін та інше.

Документи, що надаються співробітником

Паспорт або інший документ, здатний підтвердити особистість.
СНІЛС.
Трудова книжка під час вступу на основне місце роботи, сумісники даний документ не надають. ТК не потрібна і людям, для яких це місце стане першим, в такому випадку - бланк документа заведуть при прийнятті на посаду.
Військово-облікова документація.
Медичний поліс обов'язкового страхування.

Якщо дана посада вимагає наявності будь-яких професійних навичок при прийомі на роботу, то до даного переліку можна додати документ про освіту (вищу або іншому), свідоцтво про проходження курсів (наприклад, для перукаря), дозвіл на роботи (наприклад, роботи на висоті для монтерів). Але, зазначені документи можуть стосуватися лише професіоналізму здобувача, а не його поглядів на життя або суспільство.

документи наймача

Роботодавець також має подати деякі документи своєму кандидатові перед укладенням договору.
Всі наявні відомості про охорону праці в організації.
Правила, що діють на даному підприємстві.
Посадова інструкція та дані, що стосуються підрозділів компанії.
Будь-які положення, що регулюють оплату праці співробітників, преміювання тощо
Графік робочого часу.
Зразок договору, що укладатиметься за згодою сторін.

Якщо співробітник на новому робочому місці повинен буде працювати з будь-якої документації, що носить таємний характер, то про це також слід попередити. Також як і про те, що він зобов'язаний підписати договір про нерозголошення службової інформації. Розкажіть про наслідки порушення подібних договорів, чим загрожує розголошення заборонених даних.

Є таке поняття, як лікарська таємниця, тобто - лікуючий лікар не може з будь-ким ділитися інформацією, отриманою від пацієнта під час прийому або лікування. До бухгалтерам пред'являється ще більше вимог - вони не можуть ділитися кодами доступу до фінансів компанії, так як при недостачі коштів на рахунках почнеться розгляд, а коли буде виявлено винуватець - в справу вступить договір про повну матеріальну відповідальність працівника.

Трудовий договір

При складанні трудового договору в нього включається інформація про взаємодію начальника і підлеглого, особливості робочого місця, порядок та спосіб оплати праці, як можна розірвати цю угоду і т.д.

Наймач повинен знати, що є обмеження при прийомі співробітників.

обмеження

Забороняється складати трудову угоду з особами, які не досягли 16 років. Якщо вже виповнилося 14 років, то потрібна згода від батьків. За деякими спеціальностями не приймають осіб молодше 18 років, особливо це стосується сумісництва або важкої роботи.
Керівником не може стати сумісник, як і ряд інших громадян.
Люди, засуджені за розкрадання, не приймаються на місця, де існує матеріальна відповідальність.
Якщо людину після завершення навчання направили до одного наймачеві, то його не можна приймати іншій особі.

Існують обмеження і під час вступу на держслужбу. Як підлеглих не можуть бути найняті близькі родичі. Організації зі специфічними сферами діяльності мають свої обмеження, які оголошуються під час співбесіди або перед ним.

Наказ

Коли всі умови обговорені і трудовий договір підписаний - видається наказ, який є підставою для прийому на роботу. Співробітник повинен звірити інформацію з договору з наказом, а потім вже підписати його.

Критерії, що пред'являються до працівників

Критерії роботодавець може висунути будь-які, все залежить від особистих побажань і його професіоналізму. Іноді, на посаду секретаря шукають дівчат приємної зовнішності, але про це не пишуть на оголошенні (адже це заборонено), але при проведенні співбесіди приділяють даного фактору чимале значення.

Якщо співробітник ідеально підходить для пропонованої посади, але роботодавець може дати вагому підставу своєї відмови, то це буде цілком законно. Але, в разі прямої дискримінації за будь-якими ознаками - можна сміливо оскаржувати таке рішення.

Якості, які хочуть бачити роботодавці

Охайний зовнішній вигляд (мало кому сподобається претендент на посаду бухгалтера, який більше схожий на школяра, а не на досвідченої людини).
Гідна поведінка (жодної жуйки; ніхто не любить тих, хто мимрить або штовхається в черзі з
здобувачів).
Культура спілкування (мат, просторіччя, бабину висловлювання - недоречні).
Впевненість в своїх діях і самому собі (на всі питання відповідати чітко, обдумано, вміти висловити свою думку коротко, але доступно).
Наявність рекомендацій з попередніх місць роботи.
Наявність роботи в тій чи іншій сфері діяльності (бухгалтерський стаж, робота з документами, діловодство, знання ПК).
Достатній освітній рівень (деякі посади вимагають наявності саме вищої освіти).
Володіння професією (професіоналізм).

В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стало найголовнішим чинником, що визначає виживання і економічне становище російських організацій. В даний час перейшли до активних методів пошуку і вербування персоналу, прагнучи залучити в організацію якомога більше претендентів, які відповідають вимогам, удосконалюється процедура самого відбору. У минулому керівник нерідко вибирав працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію і досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи. Часті помилки приводили до звільнення працівника і його заміні новим. Такий підхід в сучасних умовах стає не тільки неефективним з точки зору забезпечення потреб в кваліфікованій робочій силі, але і просто дорогим.

Працівники кадрових служб давно відчували потребу в більш обгрунтованих і надійних процедурах. Підвищення ефективності та надійності відбору зв'язується з послідовним проведенням перевірки ділових та особистісних якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методах їх виявлення і джерелах інформації. Здійснюється поетапний відбір кандидатур, відсіваючи тих кандидатів, які виявили явну невідповідність вимогам, що пред'являються. Одночасно застосовують по можливості об'єктивну оцінку фактичних знань і ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичками. Таким чином формується складна багатоступенева система проведення відбору людських ресурсів. Досвід США показав, що поширеними стали методи співбесід (4/5 фірм): 2/3 фірм наводили довідки і "/ 3 - користувалися послугами спеціалізованих оціночних центрів.

Виділяються наступні етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:

розробка вимог до посади; в результаті подальший пошук обмежується претендентами, мають необхідну кваліфікацію для даної посади;

широкий пошук претендентів; ставиться завдання залучити для участі в конкурсі якомога більше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;

перевірка претендентів з використанням ряду формальних методів з метою відсіву гірших, яка проводиться кадровою службою;

відбір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; зазвичай здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різних перевірок і випробувань.

У проведенні відбору беруть участь лінійні керівники і функціональні служби. Ці служби укомплектовані професійними психологами, використовують найсучасніші методи відбору.

Безпосередній керівник (іноді більш широке коло керівників) бере участь у відборі на початковому і заключному етапах. Йому належить вирішальне слово при встановленні вимог до посади і виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою.

Найму працівника передує чітке уявлення про функції, які він буде виконувати, завдання та посадові обов'язки, права і взаємодії в організації. Виходячи з заздалегідь сформульованих вимог вибирають відповідних людей на конкретну посаду, і відповідності якостей претендентів вимогам надається велике значення.

В цьому відношенні «філософія відбору персоналу» в американських фірмах відрізняється від філософії сучасної японської системи управління. У даному разі в японських фірмах «організацію пристосовують до людини». При відборі працівників в меншій мірі, ніж в США, звертають увагу на спеціальні знання, навички та практичний досвід, необхідний для негайного входження в посаду, зосереджуючи увагу на особистісний потенціал та якість освіти. Пояснюється це тим, що японський працівник приймається в організацію, як правило, на дуже тривалий термін. Навіть випускники кращих вузів в Японії спочатку зараховуються на рядові посади. Спеціальне навчання в частині придбання конкретних виробничих навичок і досвіду відбувається на самій фірмі. Відбір в вищу і середню ланку управління також проводиться переважно з працівників фірми і з урахуванням принципу старшинства. Вся система роботи з кадрами в великих фірмах пристосована до довічного найму. При всій перспективності японської моделі очевидно, що за рідкісним винятком вона не може бути рекомендована і реалізована на нинішньому етапі господарської діяльності російських організацій.

У практиці роботи керівників з кадрами виділяють чотири принципові схеми заміщення посад: заміщення досвідченими керівниками і спеціалістами, підбираються поза організації; заміщення молодими фахівцями, випускниками вузів; просування на вищу посаду «зсередини», що має на меті заповнення утворилася вакансії, а також поєднання просування з ротацією в рамках підготовки «резерву керівників».

При відборі на посади керівників виходять з необхідності пошуку кандидатів, які найкраще відповідають всім поставленим вимогам. Організації сьогодні роблять серйозні зусилля з розвитку власного персоналу, підвищення кваліфікації та практичної підготовки до прийняття більшої відповідальності. При цьому в організації можлива нестача кваліфікованих кандидатів. У всіх випадках (включаючи хорошу роботу з «резервом») вважається необхідним заміщення посад керівників і фахівців на конкурсній основі, тобто з розглядом кількох кандидатур на місце, бажано з участю зовнішніх кандидатів.

При відборі на посаду з числа працівників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності працівників не дає повної інформації про можливості працівника при просуванні на вищу посаду або перекладі на якусь іншу. Багато працівників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника, і навпаки. Перехід від роботи з однорідними функціями на роботу з функціями різнорідними, від роботи, обмеженою головним чином внутрішніми відносинами, на роботу з численними зовнішніми зв'язками - всі ці переміщення припускають критичні зміни, які послаблюють цінність підсумків оцінки діяльності як показника майбутніх успіхів.

В американській практиці визнано, що правильні кадрові рішення не можуть бути знайдені доти, поки вимоги до посади не визначені настільки добре, що окремі кандидати можуть бути порівняємо щодо встановлених нормативів.

При визначенні вимог до кандидатів на посаду керівників в американських фірмах базуються на правилах, які можна сформулювати наступним чином.

Всякий вибір посадової особи є неминучий компроміс - навіть кращі працівники мають слабкості, ключем до відбору повинно служити чітке уявлення про те, які якості є дійсно необхідними для даної посади, а якими при необхідності можна знехтувати.

Різні комбінації якостей можуть бути рівноцінними для виконання посади.

Керівники і фахівці повинні звернути увагу на часто допускаються помилки і при встановленні вимог до посади проводити чітке розходження між якостями, які потрібно обов'язково мати перед надходженням на роботу, і тими, які можна придбати вже після надходження. Не слід вводити без необхідності додаткових вимог до кваліфікації. Відносно посади, на яку мало претендентів, це особливо небажано. У таких випадках вимоги до посади треба обмежити якостями, при відсутності яких, кандидат не зможе виконувати роботу.

Підвищення вимог до якостей може позначитися на недооцінці обшего потенціалу працівника і кваліфікації, на яку буде пред'явлений попит в майбутньому.

Чітке визначення вимог до посади має зняти неминучий суб'єктивізм оцінок.

Чим більше число (в розумних межах) кандидатів розглядається на кожну посаду, тим більша ймовірність того, що відбір дасть позитивні результати, чим менше кандидатів, тим імовірніше доведеться піти на серйозний компроміс по ряду важливих якостей.

При визначенні кваліфікаційних вимозі для посади, що входить до складу вищого керівництва або іншої команди керівників, можна спробувати компенсувати окремі слабкі сторони цієї команди, обумовлені професійними і особистісними характеристиками її членів, сформулювавши відповідні додаткові вимоги до кандидата. Дослідження показують, що клімат організації, характери інших членів керівництва також обумовлюють специфічні риси, необхідні кандидатам на посаду.

Відбір кандидатів на вакантну посаду керівника або спеціаліста управління проводиться з числа претендентів на цю посаду за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему Ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-громадянська зрілість; 2) ставлення до праці; 3) рівень знань і досвід роботи; 4) організаторські здібності; 5) вміння працювати з людьми; 6) уміння працювати з документами і інформацією; 7) вміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення; 8) здатність побачити і підтримати передове; 9) морально-етичні риси характеру.

Перша група включає наступні якості: здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним; вміння прислухатися до критики, бути самокритичним; активно брати участь у громадській діяльності; мати високий рівень політичної грамотності.

Друга група охоплює такі якості: почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість; особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими: рівень естетики роботи.

Третя група включає такі якості, як наявність кваліфікації, що відповідає займаній посаді; знання об'єктивних основ управління виробництвом; знання передових методів керівництва; стаж роботи в даній організації (в тому числі на керівній посаді).

У четверту групу входять такі якості: вміння організувати систему управління; вміння організувати свою працю; володіння передовими методами керівництва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці; здатність до оцінки можливостей і праці інших.

П'ята група включає наступні якості: вміння працювати з підлеглими; вміння працювати з керівниками різних організацій; вміння створювати згуртований колектив; вміння підібрати, розставити і закріпити кадри.

У шосту групу входять такі якості, як уміння коротко і ясно формулювати цілі; вміння складати ділові листи, накази, розпорядження; вміння чітко формулювати доручення, видавати завдання; знання можливостей сучасної техніки управління та вміння використовувати її в своїй праці; вміння читати документи.

Сьома група представлена наступними якостями: вміння своєчасно приймати рішення; здатність забезпечити контроль за виконанням рішень; вміння швидко орієнтуватися в складній обстановці; вміння вирішувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни, вміння володіти собою; впевненість в собі.

Восьма група об'єднує такі якості, як уміння побачити нове; вміння розпізнавати і підтримувати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів; вміння розпізнавати і нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів і авантюристів: ініціативність; сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні нововведень; мужність і здатність йти на обгрунтований ризик.

У дев'яту групу входять: чесність, сумлінність, порядність, принциповість, врівноваженість, витриманість, ввічливість, наполегливість, товариськість, привабливість, скромність, простота; охайність і акуратність зовнішнього вигляду; гарне здоров'я.

У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (при допомозі експертів) ті позиції, які найважливіше для конкретної посади і організації, і додаються до них специфічні якості, якими повинен володіти претендент на цю конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, слід відрізняти якості, які необхідні під час вступу на роботу, і якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись з роботою після призначення на посаду.

Після цього експертами проводиться робота з визначення наявності якостей у кандидатів на вакантну посаду і ступінь володіння ними кожним кандидатом в кожному якості. Кандидат, найбільшою мірою володіє всіма необхідними для вакантної посади якостями, займає цю посаду. Приклад оцінки ділових і особистісних якостей керівників дається в табл. 6.3.

При відборі кандидатів на вакантну посаду менеджера з управління персоналом використовують спеціальні методи (методи оцінки та відбору наводяться в табл. 6.4).

Відбір кадрів в організаціях здійснюють працівники відділу кадрів (менеджери з управління персоналом). У функції менеджерів з управління персоналом входять:

вибір критеріїв відбору;

твердження критеріїв відбору;

відбіркова бесіда;

робота із заявами і анкетами по біографічним даним;

бесіда з приводу прийняття на роботу;

проведення тестів;

кінцеве рішення при відборі.

Щоб правильно визначити критерії відбору, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я та особистісні характеристики. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик вже працюючих в організації працівників, добре справляються зі своїми обов'язками .

Социограмма начальника виробничого відділу А.С. Іванова

Методи оцінки та відбору персоналу

Умовні позначення

++ (найбільш ефективний метод); + (Часто вживаний метод).

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманим ними освіті. При рівних показниках роботодавці воліють більше освіту меншому. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на роботі, і критерії освіченості повинні неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, його відповідність даній роботі.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців воліють наймання працівників з досвідом. Одним із способів з виміри досвіду роботи в організації є встановлення трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина працювала в даній організації. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи в даній організації, часом роботи на певній посаді і т.д.

Існують багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості, силі, здоров'ю. З цією метою слід виявити фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників і використовувати ці дані як критерії, але тільки тоді, коли всі або більшість працівників їм відповідають.

Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, статечний працівник здатний на більше високоякісну роботу, ніж холостяк. Другою важливою особистісної характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віці, повинен бути ретельно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих в організації. Занадто молоді і старі за віком працівники повинні піддаватися ретельному відбору.

Наведемо приклад формулювання вимог до кандидата на заміщення вакантної посади з боку роботодавця .

2. Вимоги до кандидата на вакантну посаду. Модель робочого місця

Працівники кадрових служб давно відчували потребу в більш обгрунтованих і надійних процедурах. Підвищення ефективності та надійності відбору зв'язується з послідовним проведенням перевірки ділових та особистих якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методах їх виявлення і джерелах інформації. Здійснюється поетапний відбір кандидатур, відсіваючи тих кандидатів, які виявили явну невідповідність вимогам, що пред'являються. Одночасно застосовують по можливості об'єктивну оцінку фактичних знань і ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичками. Таким чином формується складна багатоступенева система проведення відбору людських ресурсів.

Відбір кандидатів на вакантну посаду проводиться з числа претендентів на вакантну за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

суспільно-громадянська зрілість;

ставлення до праці;

рівень знань і досвід роботи;

організаторські здібності;

вміння працювати з людьми;

вміння працювати з документами і інформацією;

вміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення;

здатність побачити і підтримати передове;

морально-етичні риси характеру.

Перша група (суспільно-громадянська зрілість) включає наступні якості:

здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним;

вміння прислухатися до критики,

бути самокритичним;

активно брати участь у громадській діяльності;

мати високий рівень політичної грамотності.

Друга група (ставлення до праці) охоплює такі якості:

почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей;

працьовитість;

особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими;

рівень естетики роботи.

Третя група (рівень знань і досвід роботи) включає такі якості, як:

наявність кваліфікації, що відповідає займаній посаді;

знання об'єктивних основ управління виробництвом;

знання передових методів керівництва;

стаж роботи в даній організації (в тому числі на керівній посаді).

У четверту групу (організаторські здібності) входять такі якості:

вміння організувати систему управління;

вміння організувати свою працю;

володіння передовими методами керівництва;

вміння проводити ділові наради;

здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці;

здатність до оцінки можливостей і праці інших.

П'ята група (вміння працювати з людьми) включає наступні якості:

вміння працювати з підлеглими;

вміння працювати з керівниками різних організацій;

вміння створювати згуртований колектив;

вміння підібрати, розставити і закріпити кадри.

У шосту групу (вміння працювати з документами і інформацією) входять такі якості, як:

вміння коротко і ясно формулювати цілі;

вміння складати ділові листи, накази, розпорядження;

вміння чітко формулювати доручення, видавати завдання;

знання можливостей сучасної техніки управління та вміння використовувати її в своїй праці;

Сьома група (вміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення) представлена наступними якостями:

вміння своєчасно приймати рішення;

здатність забезпечити контроль за виконанням рішень;

вміння швидко орієнтуватися в складній обстановці;

вміння вирішувати конфліктні ситуації;

здатність до дотримання психогігієни, вміння володіти собою;

впевненість в собі.

Восьма група (здатність побачити і підтримати передове) об'єднує такі якості, як:

вміння побачити нове;

вміння розпізнавати і підтримувати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів;

вміння розпізнавати і нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів і авантюристів;

ініціативність;

сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні нововведень;

мужність і здатність йти на обгрунтований ризик.

У дев'яту групу (морально-етичні риси характеру) входять:

чесність, сумлінність, порядність, принциповість;

врівноваженість, витриманість, ввічливість;

наполегливість;

товариськість, привабливість;

скромність, простота;

охайність і акуратність зовнішнього вигляду;

гарне здоров'я.

У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів) ті позиції, які найважливіше для конкретної посади і організації, і додаються до них специфічні якості, якими повинен володіти претендент на цю конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, слід відрізняти якості, які необхідні під час вступу на роботу, і якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись з роботою після призначення на посаду.

вибір критеріїв відбору;

твердження критеріїв відбору;

відбіркова бесіда;

робота із заявами і анкетами по біографічним даним;

бесіда з приводу прийняття на роботу;

проведення тестів;

кінцеве рішення при відборі.

Більшість роботодавців відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманим ними освіті. При рівних показниках роботодавці воліють більше освіту меншому. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на роботі, і критерії освіченості повинні неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, його відповідність даній роботі.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців воліють наймання працівників з досвідом. Одним із способів вимірювання досвіду роботи в організації є встановлення трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина працювала в даній організації. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи в даній організації, часом роботи на певній посаді і т.д.

На базі посадової інструкції, кваліфікаційної карти і моделі компетенцій складається ще один ефективний інструмент визначення вимог до кандидатів на вакантну посаду - модель робочого місця.

Модель робочого місця являє собою набір характеристик посади, що дає загальну картину того, що необхідно кандидату для роботи на цій посаді, а також умов роботи.

Модель робочого місця може мати наступну структуру:

1. Кадрові дані - стать, вік, соціальний статус (походження).

2. Досвід - професійний або громадський.

3. Професійні знання та навички - визначаються шляхом співбесіди, а також шляхом проведення ділових ігор і практичних занять.

4. Особисті якості - сукупність ділових якостей і недоліків працівника, визначається шляхом співбесіди і тестування.

5. Психологія особистості - тип особистості, темперамент, мотивація; визначаються шляхом співбесіди і тестування.

6. Рівень кваліфікації - спеціальність, рівень освіти, підвищення кваліфікації.

7. Організація праці - робоче приміщення, технічні засоби, службовий транспорт.

8. Оплата праці - зарплата, надбавки, премії та винагороди.

9. Соціальні блага - оплата відпочинок, харчування, транспорту і т.д.

10. Соціальні гарантії - допомога з непрацездатності, страхування, допомога в разі звільнення і т.д.

Найважливіша функція бізнесу. Інформаційна система вирішує життєво важливі для організації управлінські завдання і з цією метою споживає ресурси підприємства. На відміну від системи управління та інформаційної системи, автоматизована інформаційна система, адміністративні механізми, змінюються не кожен день, а тільки в процесі прийняття формальних організаційних рішень. Роботи з розвитку ...

Кваліфікації та перепідготовки. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання. 1. Основний елемент організацій. Управлінням персоналом на підприємстві займається кадрова служба. Кадрова служба - сукупність спеціалізованих структур, підрозділів разом із зайнятими на них посадовими особами, покликаними управляти персоналом в ...

Потенціал і індивідуальний внесок працівника, і проводиться силами атестаційної комісії. Глава 2. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом 2.1 Удосконалення планування кар'єри персоналу Високопродуктивна робота організації залежить не тільки від якісного складу персоналу ТОВ «Вертикаль», а й від управління його актуальними і потенційними ...

Автоматизація створення вакансій і заявок при підборі персоналу в інформаційній системі «Зарплата і управління персоналом КОРП 3.1» (далі - ЗУП КОРП) починається зі створення профілю посади.

Профіль посади потрібен для того, щоб керівники та співробітники спиралися на єдині і точні дані про посади. Профіль посади дає розуміння, якими знаннями, навичками і особистими якостями в ідеалі потрібно мати претенденту на посаду або вже працює співробітнику.

Профіль посади можна використовувати як шаблон для створення вакансії. З його допомогою зручно створювати кілька схожих вакансій.

На підставі профілю посади різні керівники можуть створювати заявки на підбір персоналу, щоб повідомити службі персоналу, що не вистачає співробітників. Багато даних з профілю посади можна перенести автоматично в заявку на підбір персоналу.

Малюнок 1. Функції та характеристики вказуються в профілі посади

Функція. У профілі посади вказуємо функції. Функції - це посадові обов'язки співробітника. Наприклад, в профілі посади «Менеджер з продажу» можна вказати функції: визначає джерела пошуку клієнтів, заносить дані про клієнта в базу, проводить переговори з продажу, укладає договір.

Характеристика. Кожна функція складається з набору характеристик. Характеристики бувають чотирьох видів: знання, навички, особисті якості, інше. У програмі види характеристик можна розрізнити по значках.

Наприклад, для функції «Проводить переговори з продажу» можна назвати характеристики таких видів:

знання - знання продукту, знання стандартів компанії по проведенню переговорів;
навички - гнучкість в переговорах, вміння переконувати, вміння працювати з запереченнями;
особисті якості - ввічливість, стресостійкість, орієнтація на результат.

До виду «Інше» можна віднести, наприклад, такі характеристики: стаж роботи, наявність диплома про освіту, наявність водійських прав.

Саме наявність або відсутність тих чи інших характеристик перевіряємо у кандидата, щоб зрозуміти, наскільки він підходить для вакантної посади. Щоб оцінити знання, навички та особисті якості кандидата, в ЗУП КОРП можна створювати різні анкети.

Не всі характеристики з профілю посади можна перевірити у кандидата. Наприклад, розглянемо характеристику «Знання корпоративної культури». Володіти такими знаннями кандидат не може. Але новий співробітник повинен знати корпоративну культуру. Тоді таку характеристику можна відзначити, як характеристику для навчання, а не для перевірки. Пізніше, якщо кандидата приймемо на роботу, його навчимо.

У ЗУП КОРП для зручності роботи характеристики можуть об'єднуватися компетенції і групи.

Вага. Характеристиці потрібно визначити вагу. Вага показує наскільки важливо володіти характеристикою на вакантну посаду того чи іншого кандидата. Чим більше вага характеристики, тим важливіше, щоб кандидат нею володів. Після того як кандидат пройде анкетування, за вагами система вважатиме в процентному співвідношенні, наскільки кандидат володіє тією чи іншою характеристикою.

Вимога, обов'язок, умова. У профілі посади можна написати вимоги, обов'язки і умови. Ці поля є описом майбутньої вакансії. Вони ж використовуються при відправці вакансії на рекрутингові сайти. Вимоги - це що кандидат повинен знати і вміти. Обов'язки - це що кандидату потрібно буде робити, коли він приступить до роботи в компанії. Умови - в яких умовах потрібно буде працювати.

Новий профіль посади можна створити від початку до кінця самому або на підставі профілю, взятого з бібліотеки.

Малюнок 2. Профіль посади можна підібрати з бібліотеки

Етап роботи з кандидатами. У профілі посади можна визначити етапи роботи з кандидатами. Етапи потрібно визначати такі, щоб було зручно відстежувати роботу, розуміти де знаходиться робота з кожним з кандидатів, що було зроблено, що має бути зроблено.

Наприклад, етапи роботи з кандидатами на посаду програміста:

Телефонне інтерв'ю,
Тестування з програмування,
Тестування на логіку,
Співбесіда з менеджером з персоналу,
Співбесіда з керівником,
Підготовка пропозиції про роботу,
Оформлення на роботу.

Малюнок 3. Етапи роботи в профілі посади

Анкета. До будь-якого етапу роботи можна додати анкету. В анкеті пишемо питання, критерії їх оцінки та ключі. Наприклад, додамо в анкету питання «Уявіть, що Ви йшли на зустріч з рядовим спеціалістом із закупівель, а замість нього з Вами зустрічається керівник досить високого рівня. Чи зміниться Ваш початковий план переговорів? Чому? Як? ». Критерієм оцінки відповіді кандидата на це питання буде «Підстроювання під клієнта», а ключами «Не знає», «Не враховує підстроювання», «Чи враховує підстроювання».

Малюнок 4. Приклад створення анкети

На підставі результатів анкетування ми отримаємо оцінку кандидата за всіма характеристиками. Крім цього ми зможемо порівняти кандидатів між собою в звітах по різних зрізах.