biathlonmordovia.ru → Электромонтажные работы

Дополнительные требования к кандидату на работу. Требования работодателя к сотруднику при приеме на работу

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА

Описание ситуации и постановка задачи.

Производственная организация ведет поиск кандидатов на вакантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.

На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами.

Организация-работодатель располагает рассчитанным лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность.

Она разработала требования к претендентам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также располагает результатами проверочных испытаний претендентов.

На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам.

Исходные данные включают:

полный формуляр «Требования к претендентам на должность» с указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или иного профессионального или личностного качества (табл.1);

данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность (табл. 2);

информацию об источниках обеспечения потребности в персонале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников;

лимит единовременных затрат на одного претендента.

Таблица 1.

Требования к претендентам на должность

Требования к претендентам	Градация по важности
Профессиональные предпосылки, образование	Важно	Очень важно	Желательно

Специальность 1. Высшее образование	X
2. Другие виды образования			X
3. Иностранные языки			X
4. Опыт профессиональной деятельности: профессиональный опыт (с указанием стажа работы) в следующих областях __________	X
5. Специальные знания		X
Личностные предпосылки 6. Логико-аналитические способности (способность анализировать проблемы (указать конкретный круг проблем). и делать по ним выводы)
7.Приспособляемость (способность к многовариантной проработке проблем при возникновении различных ситуаций (указать примеры)...........................		X
8. Организационные способности (способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы, определению приоритетности заданий, распределению заданий с учетом возможностей исполнителей, организации работы до получения конечного результата)	X
9. Личностная инициатива (умение проявлять инициативу, высказывать идеи в связи с... (привести примеры)		X
10. Способность к принятию решений (степень самостоятельности при принятии решений, готовность отстаивать свои решения несмотря на внешнее сопротивление)		X
11. Умение вести переговоры (например, с... (указать возможный круг партнеров, а также основные трудности в переговорах).			X
12. Способность к нагрузкам (умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок)		X
13. Навыки риторики и письменной работы: способность к ведению совещаний, семинаров (указать наиболее вероятные проблемы) ...умение кратко и ясно выражать мысли, убедительный стиль; обмен письменной информацией в следующих трудных случаях... умение дать письменное заключение о запросах внешних адресатов (указать, каких) ...		X
14. Мотивационные функции (умение пробуждать интерес к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления внешнего окружения, адекватная оценка работы сотрудников)		X
15. Стиль общения (корректность, открытость, коммуникабельность, готовность оказать помощь и поддержку в решении проблем)		X
Возможные другие предпосылки

Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются:

для претендента А -- агентство по найму персонала; для претендента Б - служба занятости (биржа труда);

для претендента В - свободный рынок труда (обращение на фирму по собственной инициативе);

для претендента Г - учебное заведение соответствующего профиля.

Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. руб., с учебным заведением в 1,8 тыс. руб.

Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. руб., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. руб., по службе занятости - 0,6 тыс. руб., по учебному заведению - 0,4 тыс. руб. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентства по найму 8,5 тыс. руб., для кандидатов из остальных источников - 6,2 тыс. руб. Затраты по найму равны 0,4 тыс. руб. В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение составит:

для претендента А - 1,0 тыс. руб.;

для претендента Б - 2,5 тыс. руб.;

для претендента В - 3,0 тыс. руб.;

для претендента Г - 4,0 тыс. руб.

Таблица 2.

Результаты проверочных испытаний кандидатов А, Б, В, Г

Показатели оценки	Данные значительно выше нормы	Данные выше нормы	Данные соответствуют норме	Данные ниже нормы

1. Высшее образование		А, Г	Б, В
2. Другие виды образования			А, Б, В, Г
3. Иностранные языки			А, Б, Г	В
4. Опыт профессиональной деятельности	А, В	Б		Г
5. Специальные знания	А, Б	Г	В
6. Логико-аналитические способности	А, Г	Б, В
7. Приспособляемость	В	А	Б, Г
8. Организационные способности	Б	А	В, Г
9. Личностная инициатива	А, В	Г	Б
10. Способность к принятию решений		А, В	Б, Г
11. Умение вести переговоры		Б, В	А, Г
А, Б	В	Г
13. Навыки риторики и письменной работы		А, В	Б	Г
14. Мотивационные функции		А, Б	В	Г
15. Стиль общения	А, Г		Б, В

При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие затраты в размере: А - 0,5 тыс. руб., Б - 1,5 тыс. руб., В - 1,5 тыс. руб., Г - 2,5 тыс. руб.

Оплата труда по должности составит ежемесячно 4,5 тыс. руб.

Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством организации на единовременные затраты по приобретению и дальнейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. руб. на одного кандидата.

Методические указания

Сначала необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учитывать степень важности того или иного показателя оценки, установленного организацией-работодателем при разработке требований к претендентам на должность (табл. 1). Степень важности показателя оценки может быть установлена, например, с помощью весовых коэффициентов для каждой степени градации. Рейтинг претендентов формируется на основании данных табл. 2. Для этого необходимо присвоить количественное балльное значение каждому отрезку шкалы оценок (см. гр. 2 + 5 табл. 2). Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средневзвешенная величина частных рейтингов по отдельным показателям с учетом их весовых коэффициентов.

Затем следует систематизировать данные о затратах на приобретение и использование персонала. Для этого рекомендуется построить табл. 4.

Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использованию персонала. На основании этого сравнения принимается решение о включении того или иного кандидата для дальнейшего рассмотрения.

На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рейтинги претендентов с финансовыми затратами по их приобретению и использованию. После этого принимается решение о предпочтении одного из кандидатов на должность.

Таблица 3

Таблица 4

Решение

В качестве весовых коэффициентов могут быть выбраны следующие:

для 1-й градации (очень важно) - 1,5;

для 2-й градации (важно) - 1,0;

для 3-й градации (желательно) - 0,5.

претендент А - 67,5/15 = 4,5;

претендент Б - 58/15 = 3,9;

претендент В - 61/15 = 4,1;

претендент Г - 51,5/15 = 3,4.

Следующий шаг предполагает систематизацию исходных данных о затратах организации-работодателя, связанных с использованием того или иного варианта обеспечения потребности в персонале.

Таблица 5

Порядковый номер показателя (согласно табл. 2}	Весовой коэффициент показателя	Претендент А	Претендент Б	Претендент В	Претендент Г
		Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка

1.	1,5				4,5		4,5
2.	0,5		1,5		1,5		1,5		1,5
3.	0,5		1,5		1,5				1,5
4.	1,5		7,5				7,5
5.	1,0
6.	1,5		7,5				6.		7,5
7.	1,0
8.	1,5				7,5		4,5		4,5
9.	1,0
10.	1,0
11.	0,5		1,5						1,5
12.	1,0
13.	1,0				з
14.	1,0
15.	1,0
Суммарная оценка			67,5						51,5

Систематизированные данные целесообразно представить в виде табл. 6.

Перед приемом на работу в большинстве организаций соискатели проходят собеседование. На какие вопросы будущий сотрудник обязан ответить, а и вовсе запрещено спрашивать? Попробуем разобраться, какие требования предъявляются при приеме на работу к разным сотрудникам.

Как происходит прием на работу?

Объявление о наличии вакантных мест на предприятии.
Собеседование.
Заключение трудового договора.
Приказ о принятии сотрудника на вакантную должность.

Даже при отсутствии заключенного договора, когда сотрудник начал выполнять свои обязанности по надлежащим правилам – он уже принят.

Запреты

Ограничения для нанимателя начинаются еще на стадии поиска. Существует перечень условий, которые нельзя прописывать в объявлении о поиске работника. С 14 июля 2013 года в законную силу вступили изменения к закону «О занятости населения». Что же они включают?

Запрещено прописывать в объявлении возрастные ограничения для соискателей. Большинство работодателей не желают принимать сотрудников старше 40 лет, но теперь об этом во всеуслышание говорить нельзя.
Нельзя указывать, что требуется представитель женского или мужского пола. Но есть исключения – работа, которую могут выполнять только люди какого-либо пола.
Место жительства не влияет на уровень квалификации сотрудника.
Внешность не связана с деловыми качествами.
Так же под запрет попал и национальный признак, по которому нельзя разделять людей.
Не пишут и о семейном положении, имущественном состоянии, происхождении.
Цвет кожи, раса не должны повлиять на выбор работника, как и его родной язык.
В процессе собеседования нельзя спрашивать о планах на замужество (вступление в брак), желании завести детей (когда и сколько).
Сотрудники не могут быть разделены в зависимости от политических взглядов, религии, из-за посещения каких-либо кружков, союзов.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что объявление типа «Ищем девушку приятной внешности от 20 до 30 лет на должность бухгалтера» является не только незаконным, но и дискриминирует соискателей сразу по нескольким признакам. Рекламодатели за подобное объявление будут наказы в рамках закона.

Минтруда старается сделать всё, чтобы не было дискриминации со стороны работодателей. Хотя, в отношении работников нововведений не произошло, новых требований к ним не предъявляется. Человек может указать про себя любую информацию, которую считает полезной: квалификация, знание языков и даже что-либо из запрещенного списка.

Собеседование

Чтобы проверить соискателя на его соответствие предъявляемым требованиям проводится собеседование, где наниматель опрашивает претендентов. Любые пожелания (требования) должны составляться в зависимости от предлагаемой должности.

Потребовать могут лишь навыков, необходимых для работы на данном рабочем месте. Офисные работники должны уметь обращаться с компьютером, программисты – разбираться в ПО, бухгалтеры – знать 1C. Но, наниматель не имеет право проверять – сколько раз человек может присесть, ведь это к предлагаемой должности никак не относится.

Лучше всего составить перечень требований к кандидатам до начала собеседования, чтобы соискатели знали, чего именно от них хотят. В данный список можно включить необходимые навыки, образовательный уровень, наличие опыта на той или иной должности, испытательный срок и прочее.

Документы, предоставляемые сотрудником

Паспорт или иной документ, способный подтвердить личность.
СНИЛС.
Трудовая книжка при поступлении на основное место работы, совместители данный документ не предоставляют. ТК не нужна и людям, для которых данное место станет первым, в таком случае – бланк документа заведут при принятии на должность.
Военно-учетная документация.
Медицинский полис обязательного страхования.

Если данная должность требует наличия каких-либо профессиональных навыков при приеме на работу, то к данному перечню можно добавить документ об образовании (высшем или другом), свидетельство о прохождении курсов (например, для парикмахера), разрешение на работы (например, работы на высоте для монтеров). Но, указанные документы могут касаться лишь профессионализма соискателя, а не его взглядов на жизнь или общество.

Документы нанимателя

Работодатель также должен представить некоторые документы своему кандидату перед заключением договора.
Все имеющиеся сведения об охране труда в организации.
Правила, действующие на данном предприятии.
Должностная инструкция и данные, касающиеся подразделений компании.
Любые положения, регулирующие оплату труда сотрудников, премирование и т.д.
График рабочего времени.
Образец договора, который будет заключен при согласии сторон.

Если сотрудник на новом рабочем месте должен будет работать с какой-либо документацией, носящей тайный характер, то об этом также следует предупредить. Также как и о том, что он обязан подписать договор о неразглашении служебной информации. Расскажите о последствиях нарушения подобных договоров, чем чревато разглашение запрещенных данных.

Есть такое понятие, как врачебная тайна, то есть – лечащий врач не может с кем-либо делиться информацией, полученной от пациента во время приема или лечения. К бухгалтерам предъявляется еще больше требований – они не могут делиться кодами доступа к финансам компании, так как при недостаче средств на счетах начнется разбирательство, а когда будет выявлен виновник – в дело вступит договор о полной материальной ответственности сотрудника.

Трудовой договор

При составлении трудового договора в него включается информация о взаимодействии начальника и подчиненного, особенности рабочего места, порядок и способ оплаты труда, как можно расторгнуть данное соглашение и т.д.

Наниматель должен знать, что есть ограничения при приеме сотрудников.

Ограничения

Запрещается составлять трудовое соглашение с лицами, не достигшими 16 лет. Если уже исполнилось 14 лет, то требуется согласие от родителей. По некоторым специальностям не принимают лиц младше 18 лет, особенно это касается совместительства или тяжелой работы.
Руководителем не может стать совместитель, как и ряд других граждан.
Люди, осужденные за хищения, не принимаются на места, где существует материальная ответственность.
Если человека после завершения обучения направили к одному нанимателю, то его нельзя принимать иному лицу.

Существуют ограничения и при поступлении на Госслужбу. В качестве подчиненных не могут быть наняты близкие родственники. Организации со специфическими сферами деятельности имеют свои ограничения, которые оглашаются во время собеседования или перед ним.

Приказ

Когда все условия оговорены и трудовой договор подписан – издается приказ, который является основанием для приема на работу. Сотрудник должен сверить информацию из договора с приказом, а потом уже подписать его.

Критерии, предъявляемые к работникам

Критерии работодатель может выдвинуть любые, все зависит от личных пожеланий и его профессионализма. Иногда, на должность секретаря ищут девушек приятной внешности, но об этом не пишут на объявлении (ведь это запрещено), но при проведении собеседования уделяют данному фактору немалое значение.

Если сотрудник идеально подходит для предлагаемой должности, но работодатель может дать весомое основание своему отказу, то это будет вполне законно. Но, в случае прямой дискриминации по каким-либо признакам – можно смело оспаривать подобное решение.

Качества, которые хотят видеть работодатели

Опрятный внешний вид (мало кому понравится претендент на должность бухгалтера, который больше походит на школьника, а не на опытного человека).
Достойное поведение (ни какой жвачки; никто не любит тех, кто мямлит или толкается в очереди из
соискателей).
Культура общения (мат, просторечия, бабкины высказывания – не уместны).
Уверенность в своих действиях и самом себе (на все вопросы отвечать четко, обдуманно, уметь высказать свое мнение кратко, но доступно).
Наличие рекомендаций с предыдущих мест работы.
Наличие работы в той или иной сфере деятельности (бухгалтерский стаж, работа с документами, делопроизводство, знание ПК).
Достаточный образовательный уровень (некоторые должности требуют наличия именно высшего образования).
Владение профессией (профессионализм).

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм): 2/3 фирм наводили справки и "/3 - пользовались услугами специализированных оценочных центров.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В этом отношении «философия отбора персонала» в американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле в японских фирмах «организацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму. При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована на нынешнем этапе хозяйственной деятельности российских организаций.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.

Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке обшего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

При определении квалификационных требовании для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему Деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими: уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов: инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помоши экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей дается в табл. 6.3.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальные методы (методы оценки и отбора приводятся в табл. 6.4).

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

выбор критериев отбора;

утверждение критериев отбора;

отборочная беседа;

работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

беседа по поводу принятия на работу;

проведение тестов;

конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Социограмма начальника производственного отдела А.С. Иванова

Методы оценки и отбора персонала

Условные обозначения

++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод).

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов из мерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться скрупулезному отбору.

Приведем пример формулировки требований к кандидату на замещение вакантной должности со стороны работодателя.

2. Требования к кандидату на вакантную должность. Модель рабочего места

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

общественно-гражданская зрелость;

отношение к труду;

уровень знаний и опыт работы;

организаторские способности;

умение работать с людьми;

умение работать с документами и информацией;

умение своевременно принимать и реализовывать решения;

способность увидеть и поддержать передовое;

морально-этические черты характера.

Первая группа (общественно-гражданская зрелость) включает следующие качества:

способность подчинять личные интересы общественным;

умение прислушиваться к критике,

быть самокритичным;

активно участвовать в общественной деятельности;

обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа (отношение к труду) охватывает следующие качества:

чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям;

трудолюбие;

личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

уровень эстетики работы.

Третья группа (уровень знаний и опыт работы) включает такие качества, как:

наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

знание объективных основ управления производством;

знание передовых методов руководства;

стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу (организаторские способности) входят следующие качества:

умение организовать систему управления;

умение организовать свой труд;

владение передовыми методами руководства;

умение проводить деловые совещания;

способность к самооценке своих возможностей и своего труда;

способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа (умение работать с людьми) включает следующие качества:

умение работать с подчиненными;

умение работать с руководителями разных организаций;

умение создавать сплоченный коллектив;

умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу (умение работать с документами и информацией) входят такие качества, как:

умение коротко и ясно формулировать цели;

умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения;

умение четко формулировать поручения, выдавать задания;

знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде;

Седьмая группа (умение своевременно принимать и реализовывать решения) представлена следующими качествами:

умение своевременно принимать решения;

способность обеспечить контроль за исполнением решений;

умение быстро ориентироваться в сложной обстановке;

умение разрешать конфликтные ситуации;

способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

уверенность в себе.

Восьмая группа (способность увидеть и поддержать передовое) объединяет такие качества, как:

умение увидеть новое;

умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

инициативность;

смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений;

мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу (морально-этические черты характера) входят:

честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

уравновешенность, выдержанность, вежливость;

настойчивость;

общительность, обаятельность;

скромность, простота;

опрятность и аккуратность внешнего вида;

хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

выбор критериев отбора;

утверждение критериев отбора;

отборочная беседа;

работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

беседа по поводу принятия на работу;

проведение тестов;

конечное решение при отборе.

Большинство работодателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность - модель рабочего места.

Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.

Модель рабочего места может иметь следующую структуру:

1. Кадровые данные - пол, возраст, социальный статус (происхождение).

2. Опыт - профессиональный или общественный.

3. Профессиональные знания и навыки - определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий.

4. Личностные качества - совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяется путем собеседования и тестирования.

5. Психология личности - тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования.

6. Уровень квалификации - специальность, уровень образования, повышение квалификации.

7. Организация труда - рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт.

8. Оплата труда - зарплата, надбавки, премии и вознаграждения.

9. Социальные блага - оплата отдых, питания, транспорта и т.д.

10. Социальные гарантии - пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д.

Самая важная функция бизнеса. Информационная система решает жизненно важные для организации управленческие задачи и с этой целью потребляет ресурсы предприятия. В отличие от системы управления и информационной системы, автоматизированная информационная система, административные механизмы, меняются не каждый день, а только в процессе принятия формальных организационных решений. Работы по развитию...

Квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. 1. Основной элемент организаций. Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба. Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в...

Потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии. Глава 2. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом 2.1 Совершенствование планирования карьеры персонала Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Вертикаль», но и от управления его актуальными и потенциальными...

Автоматизация создания вакансий и заявок при подборе персонала в информационной системе «Зарплата и управление персоналом КОРП 3.1» (далее – ЗУП КОРП) начинается с создания профиля должности.

Профиль должности нужен для того, чтобы руководители и сотрудники опирались на единые и точные данные о должности. Профиль должности дает понимание, какими знаниями, навыками и личными качествами в идеале нужно обладать претенденту на должность или уже работающему сотруднику.

Профиль должности можно использовать как шаблон для создания вакансии. С его помощью удобно создавать несколько похожих вакансий.

На основании профиля должности разные руководители могут создавать заявки на подбор персонала, чтобы сообщить службе персонала, что не хватает сотрудников. Многие данные из профиля должности можно перенести автоматически в заявку на подбор персонала.

Рисунок 1. Функции и характеристики указываются в профиле должности

Функция. В профиле должности указываем функции. Функции – это должностные обязанности сотрудника. Например, в профиле должности «Менеджер по продажам» можно указать функции: определяет источники поиска клиентов, заносит данные о клиенте в базу, проводит переговоры по продаже, заключает договор.

Характеристика. Каждая функция состоит из набора характеристик. Характеристики бывают четырех видов: знания, навыки, личные качества, прочее. В программе виды характеристик можно различить по значкам.

Например, для функции «Проводит переговоры по продаже» можно назвать характеристики следующих видов:

знания – знание продукта, знание стандартов компании по проведению переговоров;
навыки – гибкость в переговорах, умение убеждать, умение работать с возражениями;
личные качества – вежливость, стрессоустойчивость, ориентация на результат.

К виду «Прочее» можно отнести, например, такие характеристики: стаж работы, наличие диплома об образовании, наличие водительских прав.

Именно наличие или отсутствие тех или иных характеристик проверяем у кандидата, чтобы понять, насколько он подходит для вакантной должности. Чтобы оценить знания, навыки и личные качества кандидата, в ЗУП КОРП можно создавать различные анкеты.

Не все характеристики из профиля должности можно проверить у кандидата. Например, рассмотрим характеристику «Знание корпоративной культуры». Обладать такими знаниями кандидат не может. Но новый сотрудник должен знать корпоративную культуру. Тогда такую характеристику можно отметить, как характеристику для обучения, а не для проверки. Позднее, если кандидата примем на работу, его обучим.

В ЗУП КОРП для удобства работы характеристики могут объединяться компетенции и группы.

Вес. Характеристике нужно определить вес. Вес показывает насколько важно обладать характеристикой на вакантную должность тому или иному кандидату. Чем больше вес характеристики, тем важнее, чтобы кандидат ею владел. После того как кандидат пройдет анкетирование, по весам система посчитает в процентном соотношении, насколько кандидат обладает той или иной характеристикой.

Требование, обязанность, условие. В профиле должности можно написать требования, обязанности и условия. Эти поля являются описанием будущей вакансии. Они же используются при отправке вакансии на рекрутинговые сайты. Требования – это что кандидат должен знать и уметь. Обязанности – это что кандидату нужно будет делать, когда он приступит к работе в компании. Условия – в каких условиях нужно будет работать.

Новый профиль должности можно создать от начала до конца самому или на основании профиля, взятого из библиотеки.

Рисунок 2. Профиль должности можно подобрать из библиотеки

Этап работы с кандидатами. В профиле должности можно определить этапы работы с кандидатами. Этапы нужно определять такие, чтобы было удобно отслеживать работу, понимать где находится работа с каждым из кандидатов, что было сделано, что предстоит сделать.

Например, этапы работы с кандидатами на должность программиста:

Телефонное интервью,
Тестирование по программированию,
Тестирование на логику,
Собеседование с менеджером по персоналу,
Собеседование с руководителем,
Подготовка предложения о работе,
Оформление на работу.

Рисунок 3. Этапы работы в профиле должности

Анкета. К любому этапу работы можно добавить анкету. В анкете пишем вопросы, критерии их оценки и ключи. Например, добавим в анкету вопрос «Представьте, что Вы шли на встречу с рядовым специалистом по закупкам, а вместо него с Вами встречается руководитель довольно высокого уровня. Изменится ли Ваш первоначальный план переговоров? Почему? Как?». Критерием оценки ответа кандидата на этот вопрос будет «Подстройка под клиента», а ключами «Не знает», «Не учитывает подстройку», «Учитывает подстройку».

Рисунок 4. Пример создания анкеты

На основании результатов анкетирования мы получим оценку кандидата по всем характеристикам. Кроме этого мы сможем сравнить кандидатов между собой в отчетах по различным срезам.