Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных. Стили руководства

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ стилей общения руководителей с подчиненными в организациях

Содержание

• Введение
• Выводы по главе 1
• Глава 2. Эмпирическое исследование анализа стилей общения руководителей с подчинёнными в организациях
• 2.1 Описание процедуры и методики исследования
• Выводы по главе 2
• Глава 3. Методические рекомендации для руководителей и подчинённых
• 3.1 Практические рекомендации руководителям для эффективности взаимодействия
• 3.2 Тренинг на сплочение, командообразование, командную сыгровку как фактор влияния на стиль общения
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Руководителем в организации считается лицо, которое координирует и направляет деятельность исполнителей, и они же в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам же менеджер вправе брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе и контроля за работой подчинённых. Это некий вид творческой деятельности руководителя, причём по мере роста должности требования к руководителю увеличиваются, как и к работникам.

Человек не рождается с готовым набором способностей к работе, интересами, характером, навыками и так далее, все данные свойства формируются при его жизни.

Актуальность данного исследования обусловлена тем, что чем лучше взаимоотношения руководителя и подчинённых, тем эффективнее их взаимодействие в целом. Что сказывается на деятельности организации в целом. Многие руководители сейчас начали осознавать, что те приемы и методы, которые работали эффективно еще вчера, перестают приносить желаемые плоды сейчас. Внешняя среда руководителя заставляет что-то делать и менять. Начинают проводить стандартизацию бизнес-процессов в компании, создают системы контроля за деятельностью персонала, активно внедряют информационные технологии и прочее. Однако это не приносит качественных изменений и движений вперед. Ставка на эти инструменты не позволяет преодолеть барьеры и выйти на новый виток развития.

Переход российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управления компанией. От стандартизации нужно переходить к делегированию полномочий, от контроля постепенно нужно переходить к системе мотивации, от технологии управления следует переходить к вдохновению. Причем делать это нужно в комплексе, а не отдельно. Ключевая задача любого руководителя - вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации и подчиненным. Руководитель не должен быть "машиной с управленческой функцией". Вдохновлять людей - это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей. Успешный рост многих российских компаний зависит не от правильной технологичности управления, а от руководителя-вдохновителя, который своими способностями и силами приведет не только компанию к росту, но и сотрудников.

Очень сложно в нескольких словах или даже фразах сформулировать требования к руководителю современной компанией, так как сейчас этих требований большое количество. В различных сферах работы нужны свои руководители, обладающие нужными навыками и способностями. Руководитель обязательно должен смотреть в будущее и одновременно не отрываться от повседневности. Он должен быть неким "отцом" для своего персонала и в то же время строгим управленцем, чтобы держать все под контролем. Он должен разбираться в основных понятиях сферы своей работы, управлении персоналом, в психологии, методах воздействия на людей и общения с ними. Хороший руководитель должен уметь взаимодействовать с подчиненными, с клиентами и с властью, с владельцами бизнеса и конкурентами. И наконец - руководитель должен быть профессионалом менеджмента, а точнее профессионалом своего дела.

Вопросом стиля общения занимались многие зарубежные и российские авторы, но именно стилем общения руководителя с подчинёнными в организациях не многие, так как этот вопрос узок в своем смысле.

Исследовательской проблемой данной работы состоит в том, чтобы узнать, как проанализировать стиль общения руководителя с подчинёнными в организациях.

Цель исследования - проанализировать стили общения руководителей с подчинёнными в организациях, которые будут характеризоваться высоким уровнем взаимоотношений и степенью совместимости, если у них совпадает представление о стиле руководства.

Для реализации этой цели поставлены следующие задачи :

1. Провести теоретический анализ литературы для рассмотрения стилей общения руководителей с подчинёнными.

2. Провести эмпирическое исследование анализа стилей общения руководителей с подчинёнными в организациях.

3. Разработать рекомендации для руководителей и подчинённых с целью повышения эффективности взаимодействия.

Объектом исследования является взаимодействие руководителя и подчиненного.

Предмет исследования - анализ стилей общения руководителя с подчинёнными.

Стиль общения руководителя с подчинёнными характеризуется:

1. Со стороны руководителя:

- его самооценкой стиля руководства;

- уровнем развития эмоционального интеллекта;

- его коммуникативными умениями;

2. Со стороны подчинённых:

- восприятием ими стиля управления руководителя;

- их уровня взаимоотношений;

- их уровня совместимости.

Исследование проводилось в пяти разных компаниях, а именно:

- клининговая компания;

- парикмахерская;

- детский сад;

- (ЦПСиР) Центр Планирования Семьи и Репродукции;

- магазин одежды;

Всего в исследовании приняли участие 30 человек, из них 5 руководителей и 25 подчиненных.

Методы сбора и обработки теоретической и прикладной информации:

темы.

1. Теоретические - анализ необходимой литературы, для рассмотрения

2. Эмпирические. Провести исследование по методикам, сделать их анализ и вывод, подтверждают ли они гипотезу или нет.

Методики:

1. Диагностика "эмоционального интеллекта" (Н. Холл);

2. Тест "Коммуникативных умений" (Михельсон) (адаптация Ю.З. Гильбуха);

3. Тест "Определение стиля руководства".

4. Методика "Определение стиля руководства трудовым коллективом" (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева).

5. Тест для проверки уровня ваших взаимоотношений с руководителем (Ирина Толмачева).

6. Тест "Руководитель глазами подчиненных" (Я.В. Подоляк).

3. Статистические методы:

- компьютерная программа для статистической обработки данных SPSS 21.0;

- корреляционный анализ по Спирману.

Многие авторы занимались вопросом эффективности управления, например, такие как О.В. Викулина, П. Друкер, Р. Муэрс, Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис и другие. Вопросам культуры управления посвящены целые разделы в учебниках и учебных пособиях таких авторов как: О.С. Виханский, А.И. Наумов, Е.В. Маслов, Э.Е. Старобинский, А.А. Ушаков, А.В. Филиппов. Отдельные аспекты культуры управления изложены в публикациях О.А. Дейнеко, Л.Е. Душацкого, Е.С. Жарикова, И.П. Марченко и других.

Значимость работы заключается в разработке рекомендаций для руководителя по совершенствованию взаимодействия с подчинёнными, выбора подходящего стиля общения и управления ими. Результаты данного исследования могут быть использованы в работе руководителя, HR - менеджеров. Также данные результаты могут использовать и сами подчиненные для создания и поддержания хорошего климата общения и взаимодействия с начальством.

Структура выпускной квалификационной работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников.

Во введении описывается актуальность исследуемой проблемы, цель, задачи, объект, предмет, методы исследования, структура работы.

В первой главе проводится теоретический анализ выбранной темы. Описываются особенности руководительской деятельности: роль, функции и личные качества руководителя. Рассматриваются стили руководства и стили общения руководителя с подчиненными. Также рассматриваются взаимоотношения руководителя и подчиненного.

Во второй главе излагаются основные этапы эмпирического исследования, описываются процедуры и методики исследования. Проводится анализ и интерпретация полученных результатов и в конце делается вывод по исследованию.

В третьей главе разработаны рекомендации руководителю для оптимизации стилей общения и взаимодействия с подчиненными и с коллегами, также представлена программа тренинга для сплочения, командообразования и командной сыгровки, как коллектива, так и руководителей с подчиненными.

В заключении обобщаются все полученные результаты по всем главам, и делается общий вывод работы по рассмотренной теме.

Список использованных источников располагается в алфавитном порядке и составляет 43 источника. В нем содержится перечень авторов и книг, которые были использованы в ходе теоретического исследования.

руководитель общение подчиненный стиль

Глава 1. Теоретические основы построения взаимоотношений между руководителем и подчинёнными

1.1 Особенности руководительской деятельности: роль, функции и личные качества руководителя

Становление профессии руководителя началось на рубеже XVIII и XIX веков (рисунок 1.1.). Из многих существующих сегодня определений понятия "руководитель" наиболее удачным является определение О. Виханского:

"руководитель - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи" Виханский О.С. Менеджмент. / Наумов А.И., Виханский О.С. / - М.: Экономистъ, 2013. - 283 с. . Внутри профессии руководителя специализация суживается, углубляется, это вызвано постепенным усложнением организационных процессов.

Рисунок 1.1 Логическая схема появления профессий руководитель и менеджер

Начало изучению становления и развития профессии менеджера положил М. Вебер (внутренняя стратификация профессии2), в 1940 - 1950-е Вебер М. Избранное. Образ общества. - М.: Юрист, 2014. - 704 с. годы его идеи развивали Р. Гордон, Дж. Бернхайм, А. Берл, Г. Минс со своей концепцией менеджерского капитализма, когда контроль в руках менеджеров "уничтожает" институт частной собственности. Сегодня развитие получила "теория партисипативного управления", подразумевающая демократизацию управления за счет более активной передачи функции принятия решений среднему и линейному менеджменту.

По структуре организационной иерархии Э. Гидденса, руководство делится на три категории, а именно высший (топ -), средний (миддл -) и низший (лоу-) менеджмент Гидденс Э. Стратификация и классовая структура. // Социологические исследования. - 2012. - №9. - С. 112-123. . Миддл-менеджеры, то есть средние менеджеры, являются не только связующим звеном в функциональных коммуникациях низших и высших менеджеров, но и формируют оперативно-тактические цели и внутриорганизационные ценности для подчиненных. Становятся социально-экономической и психологической базой развития инновационного общества в России, об этом писала Л. Н Попкова. В то же время А. Лялин пишет, что деятельность современных менеджеров среднего звена отличается низким уровнем доверия со стороны подчиненных. Репутация управленца сегодня снижена до предела, одним из основных принципов миддл-менеджера "в народе" считается беспринципность, принадлежность к среднему менеджменту характеризуется высокими инвестиционными и социальными рисками Лялин А.М. Менеджеры, которые нам необходимы // Высшее образование сегодня. - 2014. - №5. - С. 68-75. .

По наблюдениям современных российских исследователей С.П. Дырина Дырин С.П. Типологические характеристики российской практики управления персоналом в контексте многоаспектного подхода: дис. д-ра социол. наук. - СПб., 2014. - 339 с. , С.М. Вайншток Вайншток С.М. Социальная роль руководителя в системе организационно - управленческих процессов отраслевых структур: дис. д-ра социол. наук. - М., 2012 г. - 320 с. , функции среднего менеджмента охватывают экономические, кадровые, социально-психологические, корпоративно - культурные и социально-бытовые аспекты деятельности организации.

Миддл-менеджер, то есть средний менеджер, использует мотивы и потребности своих подчиненных в названных областях, чтобы сознательно и целенаправленно активизировать их работу. Монахов В.В. отмечает, что в отличие от западного менеджера, выполняющего в основном роль организатора производства, российский средний менеджер выполняет и морально-психологическую роль Монахов В.В. Институт руководителей среднего звена на современном российском производстве как объект социологического исследования: дис. канд. социол. наук. - Волгоград, 211. - 132 с. . По наблюдению Э.В. Кондратьева, основной фокус работы миддл-менеджера сосредоточен не на организации в целом, а на деятельности своего подразделения.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием, в котором он работает.

Американский ученый И. Ансофф Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 2009 г. выделяет четыре роли руководителя:

1. Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, который обладает высоким авторитетом и способностью влиять на других людей, что очень свойственно для него.

2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок в работе и в коллективе, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3. Роль планировщика. Главные задачи этой роли:

оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды;

определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Также изучением вопроса ролей менеджера занимался американский ученый Г. Минцберг в своей работе "Природа управленческой деятельности" Минцберг Г. Природа управленческой деятельности. Нью - Джерси, 1973 г., где сформулировал и описал 10 ролей руководителя, которые в совокупности охватывают все функции управления, выполняемые менеджерами.Г. Юкл, занимаясь данным вопросом, разработал девятнадцать категорий поведения менеджера в книге Радугина А.А. "Основы менеджмента". Данный список помогает понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом.

Более детальную, широкую и близкую к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия

"Менеджмент персонала. Функции и методы" Минаев Э.С., Базадзе Н.Г. Менеджмент персонала: функции и методы. / Минаев Э.С., Базадзе Н.Г., Данилочкина Н.Г., Ионов В.И. / Учебник. М.: Моск. авиац. ин-т, 2007 - 428 с. Э.С. Минаев, Н.Г. Базадзе и другие авторы книги, в которой перечисляют и описывают роли руководителя. К данной классификации относятся такие роли как:

"мыслитель" - осмысливает общие положения дел в подразделении, ищет наиболее оптимальные способы решения проблем;

"штабной работник" - обрабатывает управленческую информацию и составляет документацию;

"кадровик" - отбирает персонал, расстанавливает его и оценивает;

"организатор" - координирует работу сотрудников;

"снабженец" - обеспечивает группу всем необходимым для трудовой деятельности;

"воспитатель" - мотивирует и обучает персонал;

"инноватор" - внедряет передовые методы труда и научно-технические достижения в производство;

"общественник" - в качестве ведущего участвует на совещаниях и заседаниях, работает с общественными организациями;

"контролер" - контролирует соблюдение организационных норм и качество продукции;

"дипломат" - налаживает связь с другими организациями и их представителями.

Современным организациям необходимы эффективные управленцы и это неоспоримый факт. Вопросом эффективности управления занимался Питер Друкер в своей книге "Эффективный руководитель" Друкер П. Эффективный руководитель - Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2012 - 154 с. , которая посвящена развитию навыков эффективного управления у руководителей. Автор пишет о том, что эффективный управленец - это не врожденное качество, а некий набор навыков, правил и условий, которые необходимо соблюдать при принятии решений. Именно способы действия определяют эффективность деятельности руководителя. Эти способы подробно описываются в книге, при этом приводится большое количество, как теоретических разъяснений, так и исторических примеров, которые наглядно демонстрируют те или иные утверждения автора. Роджерс Муэрс в книге "Эффективное управление" Муэрс Р. Эффективное управление - М.: Финпресс, 2004. - 236 с. излагает принципы эффективного руководства коллективом. В ней он пишет, что руководители должны решать сложные задачи, уметь рисковать и мыслить глобально, владеть технологиями, правильно оценивать деятельность своих подчиненных и организации. Только в этом случае они могут рассчитывать на успешную карьеру.

Руководитель - человек-профессионал, который распоряжается людьми, временем, материальными ресурсами. Сегодня руководитель - это профессионал, имеющий специальную подготовку в сфере своей деятельности. Труд руководителя - вид профессионального умственного труда, направленного на обеспечение единства, согласованности, целесообразности, координации людей, объединенных в трудовые коллективы.

Быть руководителем не так то и просто, руководитель должен обладать многими качествами лидера, чтобы подчиненные его слушали и подчинялись. Хороший руководитель должен обладать целым набором различных качеств, которые помогут ему в его деятельности, такие как: личностные, деловые, профессиональные. Рассмотрим каждые из них подробнее, чтобы лучше знать, что же входит в эти наборы:

Профессиональные качества руководителя.

Именно профессиональные качества выносятся на первое место при выборе руководителя. К профессионально-важным качествам обычно относят следующие знания и умения:

1. Высокий уровень образования. В некоторых компаниях обязательным условием является не просто наличие высшего образования, а корочки профильного ВУЗа.

2. Необходимо иметь опыт работы в руководящей должности и быть компетентным специалистом в своей сфере и профессии. Даже если опыта работы нет в руководящей должности, то это не страшно, данные навыки могут сформироваться со временем, но и это не у всех получается. Руководитель должен уметь критично смотреть на ситуацию, быть достаточно эрудированным и иметь постоянное стремление и желание к профессиональному росту.

3. Каждый руководитель должен уметь искать новые методы работы и применять их на практике, иметь желание помогать окружающим, особенно своим подчиненным, уметь планировать свою работу, а также трудовые обязанности своих подчиненных.

Деловые качества руководителя

Можно видеть человека, который занимает руководящий пост в фирме, но не имеет профильного образования или обладает довольно скромным опытом работы по специальности. В этом случае в его руководстве ему могут помочь его деловые качества, которые могут перекрыть все предыдущие недостатки, если они развиты очень хорошо.

Рассмотрим некоторые из них:

1. Честолюбие, стремление быть лидером всегда и в любой ситуации не смотря ни на что. А также смелость, напористость, амбициозность, умение твердо отстаивать свою точку зрения, уметь защитить своих подчиненных и окружающих в работе.

2. Умение организовать работу своих подчиненных и достаточно быстро решать возникающие рабочие вопросы. Очень важно уметь быстро и слажено решать вопросы, касающиеся работы, так как в процессе деятельности они всегда возникают, и иногда их бывает очень много, что может привести к снижению работоспособности.

3. Коммуникабельность, умение расположить к себе собеседника и убедить в правильности своих убеждений. Это важное качество, так как умение эффективно общаться очень помогает в работе и показывает, насколько руководитель уверен в себе и в своих силах.

4. Гибкость и инициативность в решении рабочих проблем.

5. Высокий уровень самоконтроля, умение планировать свое рабочее время.

6. Отсутствие страха перед нововведениями, уметь рисковать и вести за собой свою команду.

Зачастую именно лидерских и организаторских качеств не хватает некоторым руководителям. Например, женщинам-руководителям бывает сложно соревноваться за первое место с мужчинами, доказывать свое первенство всегда и во всем. Но есть и такие женщины-руководители, которые без проблем и с огромным желанием соревнуются с мужчинами и выигрывают. Любому руководителю нужно всегда быть уверенным в себе и в своих силах.

Личностные качества руководителя.

Человек может быть отличным знатоком своего дела, иметь широкий круг знакомств, но не быть любимым и авторитетным у своих подчиненных. Руководитель, который не имеет нужных нравственных качеств, будет постоянно сталкиваться с неблагоприятным психологическим климатом и отчуждением в коллективе, поэтому и работу команды, как единого целого будет построить очень непросто. Ну а босс-тиран, который будет терроризировать весь коллектив, может получить очень сплоченный коллектив, в котором все дружат против него.

Поэтому руководителю следует обладать следующими личностными качествами:

1. Высокие моральные принципы. То есть высокие нравственные внутренние рамки, нормы поведения. Или же под этим можно понимать стремление к некому нравственному эталону.

2. Физическое и психологическое здоровье. Должность руководителя чревата множеством стрессовых ситуаций, которые могут усугубить течение заболеваний и расстройств. Поэтому очень важно для руководителя психологически и физически быть здоровым, так как он очень много своих сил и энергии тратит на свою работу и климат в коллективе.

3. Отзывчивость и доброжелательное отношение к окружающим. Это очень важно, потому что любой сотрудник, который видит и чувствует со стороны начальства хорошее отношение к себе, будет также относиться и к руководителю.

4. Оптимизм и уверенность в собственных силах. Любой руководитель, который уверен в себе, добьется большего результата, чем тот, который не уверен в себе, в своих силах соответственно. С оптимистичным и уверенным руководителем и коллектив будет себя так же уверенно и хорошо себя чувствовать и результатов в работе будет больше.

Список качеств для руководителя, как видно из текста, довольно обширен. Если какие-нибудь из данных характеристик у руководителя "хромают", то их можно улучшить до уровня, который требуется. Например, личностные качества поможет исправить работа над собой и внимательность к собственному здоровью, профессиональные навыки можно приобрести, получив дополнительное образование и нужный опыт работы. Развитием организационных и лидерских качеств руководителя можно заняться на тренингах и курсах повышения квалификации.

Одно из основных качеств руководителя - умение организовать совместную работу людей. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения этого от других. Это самый легкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчиненные отвыкли от самостоятельности, не могут или уже не хотят самостоятельно принимать решения. А между тем в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителям в своих коллективах, это создать условия для проявления активности, инициативы, творчества людей, развития их активной мотивации. Обязательно каждый руководитель должен быть целеустремленным, настойчивым, решительным, дисциплинированным, увлеченным. Если руководитель сможет показать эти качества своим подчиненным, то он сможет вести их за собой, и работа будет продвигаться намного лучше и эффективнее.

Под функциями руководителя понимаются те направляющие и составляющие, которые обеспечивают жизнь подчиненного на рабочем месте как работника, как управляемого сотрудника, так и положение, жизнь организации в целом.

Рассмотрим основные функции руководителя:

1. Планирование:

- разработка планов, прогнозов, программ;

- постановка целей, задач;

- определение способов и средств их достижения;

- определение потребности в персонале, оценка имеющегося кадрового потенциала;

2. Организация:

- составление штатного расписания;

- разработка должностных инструкций и профессионально - квалификационных требований;

- работа с кадрами, установление и поддержание дисциплины, распределение заданий;

3. Принятие решений.

4. Контроль:

- руководитель должен контролировать всю работу и быть в курсе всех дел.

5. Мотивирование:

- создание условий, которые побуждают персонал к активной целенаправленной и конструктивной деятельности через экономические и моральные стимулы;

6. Стимулирование (поощрение или наказание):

- руководитель должен уметь в нужное время и при любых обстоятельствах поощрять или наказывать своих подчиненных;

7. Воспитание:

- формирование и сплочение коллектива, создание и поддержание морально - этических установок;

- приучение к чему-то новому;

8. Социальная функция:

- обеспечение социальных льгот, охраны здоровья, выполнения техники безопасности;

- соблюдения трудового законодательства и других нормативных документов;

- правовое и социально-психологическое регулирование взаимоотношений;

9. Представление организации:

- руководитель выступает в качестве официального лица в переговорах, координирует все внешние и внутренние связи и выступает от лица всего своего коллектива, а иногда и всех организации.

На сегодняшний день уже недостаточно иметь в компании пару-тройку эффективных управленцев. Успешной организации нужно, чтобы такими были и рядовые сотрудники, готовые и способные трудиться соответствующим образом. И одна из ключевых задач управленца - взрастить у себя в компании настоящую звездную, сплоченную команду. В сущности, в этом и заключается искусство управления. В.Н. Клюковкин в своей монографии "Личность руководителя и мотивация его деятельности" Клюковкин В.Н. Личность руководителя и мотивация его деятельности. / Клюковкин В.Н., Ладыгин Ю.И. /Монография / Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. - Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2007. - 134 с. рассматривал некоторые аспекты проблемы труда руководителя: обязанности; функции; требования, предъявляемые к руководителю в современных условиях; личностные особенности; самосознание; мотивация. Ч.И. Барнард о функциях руководителя писал в книге "Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации" Барнард Ч.И. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. М.: 2012 г. - 336 с. . Также о функциях и роли менеджера писала О.В. Викулина в книге "Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу" Викулина О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу / Москва, Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008, ISBN 978-5-305-0020 .

В современных условиях основная задача руководителей - объединить персонал вокруг основных целей и задач организации. В данном случае, именно корпоративная культура является тем инструментом, который ориентирует сотрудников на общие цели, что в последующем способствует успешному развитию компании. Корпоративная культура является совокупностью ценностей, норм, правил, идей, которые приняты в организации.

Корпоративная культура является своего рода почвой для развития лидерских качеств, так как присутствие определенных норм и ценностей в коллективе позволяет руководителю создать единую траекторию движения организации и ее сотрудников. При этом правильно внедренная корпоративная культура способствует сплочению коллектива и формированию у сотрудника ответственности выполнения его обязанностей. Непосредственное влияние на формирование и развитие корпоративной культуры оказывает руководитель. Как правило, это проявляется в традициях и нормах личностного взаимодействия в процессе работы. Это проявляется в порядке отчетности, оформлении документации, срочности выполнения работ. Но при этом руководитель, в организации уже с устоявшимися, законами и нормами в меньшей степени может повлиять на формирование корпоративной культуры, так как в организации уже имеются устоявшиеся формы взаимодействия. Тем не менее, у него имеется возможность оказать непосредственное влияние и частично или в полной мере, изменить стандарты взаимодействия в коллективе, в данном случае решающее значение имеют его личностные качества.

Таким образом, руководитель должен обладать особыми личностными качествами, или так называемым набором профессионально значимых качеств, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности.

При анализе структуры качеств личности руководителя, оценке подвергаются, в первую очередь, свойства личности, так как именно они исключительно важны для выполнения управленческой деятельности. А также профессиональная компетентность руководителя, организаторские, педагогические способности и морально-этические качества являются наиболее значимыми.

Руководитель должен быть ярким примером для своих служащих, показывать пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагаются закрепить и развить у своих подчиненных.

1.2 Стили руководства и стили общения руководителя с подчинёнными

Стиль руководства - это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Это один из важных факторов эффективной работы организации, которая полна реализациями потенциальных возможностей коллектива и людей. О стиле руководства писал Адизес Ицхак Кальдерон в своей книге "Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные" Адизес И.К. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. - Альпина Паблишер, 2016 г. - 200 с. , он писал, что "идеального руководителя" не существует, потому что один человек просто не способен выполнять одинаково хорошо все роли, необходимые для эффективного руководства организацией. В своей книге "Основы менеджмента" Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова; под ред.Д. Д. Вачугова. / - М.: Высшая школа, 2013. - 377 с. с.169 - 170, с.174 - 179 Д.Д. Вачугов рассматривал стили управления и общие понятия о стилях управления, давал им определения и подробно рассматривал их. Японский исследователь Коно Т.Н. в своей работе "Стратегия и структура японских предприятий" Коно Т.Н. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. - М.: "Дело" 1987 384 с. выделил и описал четыре типа или стиля управления:

5. Новаторско-аналитический. При таком типе управления руководитель выступает энергичным новатором и хорошим организатором. Данный руководитель характерен тем, что он предан своей фирме, богат идеями, готов учитывать мнения других, терпим к неудачам.

6. Новаторско-интуитивный. При таком типе управления менеджер представляется как авторитарный руководитель, способный к нововведениям и также энергичный.

7. Консервативно-аналитический. При данном типе управления менеджер выступает теоретиком, который стремится к совершенству, но при этом не принимает риск.

8. Консервативно-интуитивный. Его действия основываются в большинстве на интуиции.

Он определил, что наиболее эффективным управлением является новаторско-аналитический, так как оно наиболее рациональное. Также о стиле управления писал И. Марченко в своей книге "Стили управления" Марченко И. Стили управления / И. Марченко, И. Марченко / Служба кадров и персонал. 2007. - № 5. . В ней рассматриваются и описываются различные стили управления, которые уже существуют.

Стиль руководства представляет собой комплекс поведенческих черт руководителя, который проявляется в его отношениях с подчинёнными, то есть - это способ, при помощи которого руководитель управляет подчиненными, и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций.

Курт Левин, как и большинство исследователей, выделяет следующие стили руководства:

авторитарный стиль (директивный);

демократический стиль (коллегиальный);

либеральный стиль (попустительский или анархический).

1. Авторитарный стиль управления (директивный) характеризуется высокой централизацией руководства, где доминирует единоличие. Руководитель требует, чтобы обо всех происходящих делах докладывали именно ему, а не кому-то еще, он принимает решения единолично или отменяет их. Не прислушивается к мнению коллектива, все решает за них сам. Первостепенными методами управления являются приказы, замечания, выговоры, наказания, лишение различных льгот. Контроль при таком стиле управления очень строгий, лишающий подчиненных инициативы, детальный. Значительно выше интересов людей ставятся интересы дела, в общении преобладают грубость и резкость. Директивный стиль (авторитарный) руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, ответственности работников и самоконтроля.

2. Демократический стиль управления (коллегиальный) характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными, руководителем и заместителями. Руководитель демократического стиля всегда принимает коллегиальные решения, выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам. Своевременно и регулярно проводится информирование всех членов коллектива по важным для них вопросам. Общение руководителя с подчиненными проходит в форме пожеланий, просьб, советов, рекомендаций, поощрений за качественную, хорошую и оперативную работу, доброжелательно и вежливо обращается к своим подчиненным, но по необходимости применяются приказы. Руководитель отстаивает интересы своих подчиненных и стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе.

3. Либеральный стиль управления (попустительский или анархический) характеризуется отсутствием высокоактивного участия руководителя в управлении своим коллективом. Такой руководитель "плывет по течению", требует или ждет указаний сверху, или попадает под влияние коллектива. Руководитель предпочитает не рисковать, "не высовываться". Он стремится уменьшить свою персональную ответственность и пытается увильнуть от разрешения назревших конфликтов. Работу свою пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью, то есть сами могут решить многие вопросы и без руководителя, и очень отличаются творческой индивидуальностью.

Рассмотрим достоинства и недостатки этих стилей.

1. Авторитарный стиль (директивный).

Достоинства: обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.

2. Демократический стиль (коллегиальный).

Достоинства: создает условия для инициативной творческой работы, мобилизует резервы.

Недостатки: активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации, хоть это даже и не плохо.

3. Либеральный стиль (попустительский).

Достоинства: свобода исполнителей. Недостаток - тот же, потому что свобода в исполнении почти всегда вредна.

Ситуационный фактор при авторитарном и демократическом стиле руководства меняется следующим образом:

- дисциплина, исполнительность, ответственность при авторитарном стиле - низкие, при демократическом стиле - высокие.

- психологический климат в коллективе, то есть уровень конфликтности, при авторитарном стиле - плохой (высокий), при демократическом - благоприятный (низкий).

- квалификация, образовательный и культурный уровень исполнителей при авторитарном стиле - низкие, при демократическом - высокие.

- ценностные ориентации, преобладающие в коллективе при авторитарном стиле - индивидуалистские, при демократическом стиле - коллективистские.

- основные ожидания членов коллектива относительно стиля руководства при авторитарном - авторитарные или попустительствующие, при демократическом - демократические.

- характер решаемых производственных задач при авторитарном стиле - сложные, ответственные, незнакомые; при демократическом - простые, привычные.

- условия деятельности коллектива при авторитарном стиле трудные, тяжелые; при демократическом стиле легкие, простые.

Не существует "плохих" или "хороших" стилей управления. Вид деятельности, личностные особенности подчиненных, конкретная ситуация и прочие факторы предопределяют наилучшее соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Большое изучение практики руководства организациями показывает, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Также существует непоследовательный стиль руководства, он представляет собой смесь всех предыдущих стилей. Данный стиль дезориентирует деятельность и общение с подчиненными. Руководитель часто действует в зависимости от своего эмоционального состояния в работе и применяет тот или иной стиль руководства. В книге О.С. Виханского и А.И. Наумова "Менеджмент" Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 5-е изд. - М.: 2014. - 576 с. подробно рассмотрены основные подходы к изучению стиля руководства. Авторы не только описывают достоинства каждого подхода, но и выясняют их недостатки. Вопросом управления занимался В.И. Кнорринг в своей книге "Теория, практика и искусство управления" Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: 2001 г. - 528 с. , он писал о том, что процессы управления рассматриваются не только с позиции теории, но и искусства воздействия на любой социум: общество, производственный коллектив, семью, личность. Сформулировал принципы управления как теоретической основы государственного и производственного управления, методы искусства управления личностью и коллективом.

Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства - форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления - выбор системы методов управления. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Метод отчасти влияет на стиль, а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный и эффективный метод. Стиль руководства - ключевой фактор управления.

1.3 Эффективность управления на 80% зависит от стиля руководства

Несмотря на распространенные стереотипы, преобладающий стиль руководства совсем не зависит от пола, все всегда зависит от самого человека. Многие говорят, что женщины-руководители больше ориентированы на поддержание хороших отношений в коллективе, с деловым партнером и они намного мягче, чем мужчины-руководители. А они в свою очередь, по мнению многих более жестки, агрессивны и ориентированы на результат. Но это не так, каждый человек индивидуален и управляет коллективом, так как сам считает нужным и как умеет, и независимо это женщина или мужчина. То, что стили руководства разделены, можно объяснить тем, что эти стили зависят не от пола людей, а от личностных особенностей и темперамента людей, которые относятся к тому или иному стилю руководства. Успешные руководители любого пола не являются приверженцами только одного стиля, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства. Также об управлении персоналом писала А.В. Бычкова в книге

"Управление персоналом" Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2011. - 200 с. . В ней говорится об основных подходах к эффективному управлению персоналом в общем контексте управления организацией.

Прежде чем начать рассматривать содержания и особенностей общения руководителя и подчинённого, нужно ввести понятие управленческого общения. В общении руководителя и подчинённого ярко выражен ролевой характер, неравномерно распределены инициативы и обязанности, ответственности, определяющие зависимость одного участника общения от другого.

Таким образом, управленческое общение - это деловое общение между субъектом и объектом управления в социальных организациях, осуществляемое знаковыми средствами, обусловленное потребностями управления их деятельностью. О вопросе управленческого общения писал А.Ю. Панасюк в своей книге "Управленческое общение" Панасюк А.Ю. Управленческое общение: практические советы. Издательство: Экономика, 1990 г. - 112 с. , также об этом писал Э. Линчевский в своей книге "Управленческое общение: все так просто, все так сложно. Ситуации, проблемы, рекомендации". Линчевский Э., Управленческое общение: все так просто, все так сложно. Ситуации, проблемы, рекомендации. / - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 274 с. Общение руководителя с подчинённым неразрывно связано с управленческой деятельностью. Можно сказать о том, что с помощью общения реализуется и организуется управление. Общение позволяет согласовывать действия различных его участников.

Деловое общение и управленческое общение - это процесс, в результате которого происходит обмен информацией, деятельностью, опытом, который предполагает достижение конкретного результата, решение проблемы, или реализацию цели. Вопросом делового общения занимались Б.З. Зельдович Зельдович Б.З. Деловое общение: Учебное пособие. - М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2007. - 456 с. , Ф.А. Кузин Кузин Ф.А. Культура делового общения: Практическое пособие. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2002. - 320 с. , И.Н. Кузнецов Кузнецов И.Н. Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. пособие для студентов вузов. М.: Юнитн-Дана, 2005. - 431 с. , О.В. Кузнецова Кузнецова О.В. Деловое общение - Ростов н/Д.: Феникс, 2003. - 80 с. .

Важным элементом, является стиль общения, как внутри компании, так и вне ее, поскольку одной из главных для руководителя является коммуникационная функция, у эффективного руководителя должны быть развиты коммуникативные навыки. Под стилем общения понимается форма коммуникативного поведения человека, она проявляется в различных условиях взаимодействия - в личностных отношениях, в стиле руководства, в деловых отношениях, в разрешении конфликтов, в принятии решений и так далее.

Существуют множество стилей общения между руководителем и подчинённым, рассмотрим некоторые из них:

1. Субординационный стиль общения. Это общение между руководителями и подчиненными, в основе которых административно - правовые нормы. Он предусматривает уважительное общение и отношение как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней.

При линейных отношениях у каждого руководителя может быть несколько подчинённых, но каждый подчинённый непосредственно имеет только одного руководителя. Работник может подчиняться нескольким руководителям одновременно, и при этом каждый из этих руководителей контролирует осуществление конкретной своей функции.

2. Служебно-товарищеский стиль общения. Это общение между коллегами, в основу которого положены административно-моральные нормы, отношения координации, согласования. При таком стиле общения следует придерживаться более легкого и не официального общения.

3. Дружеский стиль общения. Это общение между руководителями, между руководителями и подчинёнными. В основе такого общения лежат морально-психологические нормы взаимодействия, отношения симпатии.

Руководитель, вызывающий к себе чувство симпатии и доверия, получает возможность более эффективно организовывать людей для достижения результатов и ему легче наладить общий язык с коллективом и в дальнейшем с ним благополучно и продуктивно работать. О вопросе общения писали С. Самыгин, А. Руденко в своем учебном пособии "Деловое общение. Культура речи" Самыгин С., Руденко А. Деловое общение. Культура речи. Учебное пособие. Издательство КноРус, 2016 г. - 480с. . Систематично, последовательно и логично они освещают основные характеристики общения. Дан детальный анализ структуры делового общения.

При общении руководителя с подчинённым огромную роль играет не только стиль общения, но и жанр общения, то есть, как руководитель может обращаться к подчинённому.

Рассмотрим некоторые жанры общения:

1. Приказ.

- управленческое решение принято.

информация поступает от начальника к подчинённому.

2. Беседа.

Состояние управленческого решения:

- управленческое решение не принято, имеется необходимость в его выработке.

- управленческое решение принято и доведено исполнителю, появилась потребность в дополнительном организационном или морально - психологическом воздействии на подчинённого.

- сложились обстоятельства, в которых необходима корректировка ранее принятого и доведённого исполнителю управленческого решения.

Направление перемещение информации:

- информация идёт в двух направлениях от подчинённого к начальнику и наоборот.

3. Совещание.

Состояние управленческого решения:

- имеется несколько вариантов управленческого решения, необходимо определить самое оптимальное из них.

Направление перемещение информации:

- информация перемещается в двух направлениях.

4. Отчет.

Состояние управленческого решения:

- управленческое решение принято и ранее доведено исполнителю. Направление перемещение информации:

- информация идёт от подчинённого к начальнику.

5. Переговоры.

Состояние управленческого решения:

- необходимо принятие или выработка совместного управленческого решения двумя и более субъектами управления.

Направление перемещение информации: информация поступает в любом направлении, в соответствии с количеством участников и их статусом.

Руководитель в процессе всей своей деятельности проходит ряд стадий поведения: от самой жёсткой, категоричной, где надо проявлять жёсткость и нежелание идти на компромисс, до самой мягкой, лояльной, где руководитель становится равным собеседником без признаков доминирования. Но следует различать ситуации, где и как надо себя вести и как с кем разговаривать. Характер отношений может сформировать взаимодействие или противодействие.

Руководитель, принимая решения и реализуя их, должен управлять возникающими при этом реакциями подчиненных, коллег, вышестоящих руководителей и конкретных представителей внешней среды.

В управленческой коммуникации люди не просто обмениваются информацией, но и воздействуют друг на друга. При этом на результаты коммуникации во многом будет влиять процесс взаимного восприятия подчинённого и руководителя. В связи с этим можно выделить следующие взаимосвязанные структурные элементы управленческой коммуникации:

1. коммуникативный компонент (взаимообмен информацией между партнерами, передача информации);

2. интерактивный компонент (взаимодействие партнеров при помощи организации их совместной деятельности, их межличностное взаимодействие);

3. перцептивный компонент (взаимовосприятие и взаимоотношение партнеров, то есть восприятие другого человека).

В профессиональном общении руководителю, давая указание подчинённым, необходимо перепроверить правильность его понимания. Причиной большинства проваленной подчинёнными работы является то, что либо исполнители не поняли задание, либо руководитель не понял то, что ему пытались объяснить подчиненные.

Необходимо также учитывать, что процесс передачи и восприятия информации строится на основе взаимных представлений партнеров друг о друге и их взаимоотношений. Поэтому в деловом общении необходимо уделять особое внимание формированию соответствующего представления о себе и своих намерениях у партнера, учитывая при этом психологические закономерности.

В процессе управленческой коммуникации руководитель не просто передает ту или иную информацию, а воздействует этой информацией на персонал и других людей. При этом в ряде случаях именно воздействие выступает основной целью управления. Поэтому в управленческой коммуникации необходимо точно сформулировать идею, правильно закодировать информацию, выбрать канал ее передачи, так как от этого зависит конечный результат.

1.4 Взаимоотношения руководителя и подчинённого

Оптимизация отношений руководителя и подчинённого - один из важных путей воспитательного влияния. Общение и взаимодействие в основном не ограничивается решением только производственных задач. Они выходят за пределы обычного контакта и распространяются на различные сферы человеческой жизни. О взаимоотношениях с подчинёнными писал Сергей Камионский в своей книге "Управление подчинёнными. Эффективные технологии руководителя" Камионский Сергей. Управление подчинёнными. Эффективные технологии руководителя. Изд. Ленанд. 2014 г. - 232 с. , он подробно и доступным языком излагал психологические технологии управления подчинёнными, как психологически правильно строить общение с подчинёнными, как эффективно проводить собрания и совещания, также об этом писал Ю.А. Лукаш в своем пособии "Начальники и подчинённые: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты" Лукаш.Ю.А., Начальники и подчинённые: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты Издатель: Флинта, Москва, 2012 - 49 с. рассматривал данный вопрос. Распространение круга общения за пределы рабочего процесса дает руководителю дополнительные сведения о человеке и составляет основу влияния на повседневную деятельность. Это дает возможность улучшить взаимоотношения и управляемость работоспособностью.

Позитивное восприятие людьми друг друга приводит к формированию сначала элементарного эмоционального расположения, положительного отношения к кому-либо, чему-либо, а затем доверия - устойчивого расположения, основанного на высокой индивидуальной оценке. Расположение к людям проявляется в уважении, готовности прийти на помощь в трудную минуту. Расположение к работе - в увлеченности ее вплоть до отождествления себя со своим делом, об этом писал В.Р. Веснин Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велби, 2014. - 504 с. с. - 86 .

Подобные документы

Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.

курсовая работа , добавлен 26.04.2009


Основные стили женского руководства. Факторы наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными и, в особенности, руководителя-женщины. особенности мотивации профессиональной деятельности у руководителей женского пола, типы лидерства.

реферат , добавлен 07.05.2015


Стиль управления как устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Концепция стилей управления. Классификация стилей управления: авторитарный, демократический (коллегиальный), либеральный (бюрократический).

реферат , добавлен 25.06.2009


Понятия и цели управления персоналом. Субъекты, функции и методы управления персоналом. Роль и функции руководителя. Характеристики и личные качества руководителя. Стратегия и стили руководства коллективом. Авторитет руководителя как элемент управления.

курсовая работа , добавлен 19.11.2010


Классификация стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации. Ситуационная модель поведения руководителя. Факторы, влияющие на стиль руководства. Стиль управления вышестоящего руководителя, социальное происхождение, воспитание, темперамент.

реферат , добавлен 19.12.2008


Теоретические основы эффективного руководства предприятием. Роль и функции руководителя. Необходимые личные качества и формирование стратегии руководства коллективом. Обзор стилей руководства. Состав кадров управления и функции руководителя ЗАО "Лювена".

курсовая работа , добавлен 12.05.2013


Понятие и основные функции общения. Управление деловым общением. Обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата. Основные этапы, цели, принципы и формы делового общения. Основные стили делового общения.

курсовая работа , добавлен 01.01.2012


Роль руководителя в деятельности предприятия, его влияние на принятие управленческих решений. Одномерные и многомерные стили руководства. Оценка эффективности работы руководителя ООО "АвтоДен Брянск" с учетом технико-экономических показателей организации.

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Стиль руководства: понятие и факторы формирования. Понятие стиля руководства. Факторы формирования стилей. Классификация стилей руководства. Одномерные стили руководства. Многомерные стили руководства. Дополнительные стили руководства.

курсовая работа , добавлен 24.05.2007


Понятие стиля управления руководителя. Соотношение между понятиями "стиль деятельности" и "тактика поведения". Основные виды стилей руководства: демократический, кооперативный, авторитарный, бюрократический и пр. Отношение менеджера к стилю руководства.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: “стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре по управлению сказано “Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности”.

По Мескону, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.

Метод управления - это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы - это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления. Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств - согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход - создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

Первое - характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.

Второе - определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный). В чём же различия между ними?

Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. В целом для руководителя - автократа характерен недостаток уважения к окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Руководитель - демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:

• 1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
• 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
• 3. Приобщение является вознаграждением, связанным с достижением цели.
• 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожидание указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожностью в делах, решениях, неуверенностью в соей компетентности и в своём положении, непоследовательностью в действиях, либерал легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и мириться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель - либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и демократичного континуумов.

Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У” Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “У”). Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений. Как продолжение своих исследований, Р. Лаикерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р. Лаикерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско - авторитарный, благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско - авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился эксплуататорско - авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо руководителем игнорируются их мнения, опыт, знания. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной - экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно- авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя.

Консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой - либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Группы учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства. Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно).

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия.

Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

• 1. Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
• 2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
• 3. Должностные полномочия. Это - объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения - это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход “путь-цель” Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

• 1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
• 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

Направление усилий подчинённых на достижение цели.

• 4. Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.
• 5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели “путь-цель” рассматривается ряд стилей руководства:

• 1. Стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными “на равных” просто и дружелюбно.
• 2. Инструментальный стиль - аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.
• 3. Стиль, поощряющий участие - руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.
• 4. Стиль, ориентированный на достижения - характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную силу их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара - согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как “давать указания”, поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малая ориентированность на человеческие отношения. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином “продавать”. Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу. Третий вид лидерства - используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью. Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний. Четвёртый вид лидерства применяется при высоком уровне зрелости подчинённых, когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны. Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Современный подход

Современные исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т. Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т. Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

Новаторско-аналитический стиль - это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный - способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.

При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах - это предпринимательский метод принятия решений.

Консервативно-аналитический тип - это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.

Таким образом, среди зарубежных и отечественных психологов существует несколько подходов к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым. Авторитарный стиль - проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат. Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху. Демократический стиль - в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Сторонники авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности.

Большинство психологов отмечают, что наиболее приемлемым является именно демократический стиль руководства. Внедряя демократию в повседневную жизнь трудовых коллективов надо помнить, что она не только дает права, но и накладывает серьезные обязанности - юридические и моральные. И поэтому демократии нужно учиться: учиться подчиняться воле большинства, уважению чужой точки зрения, культуре полемики, наконец, принятию ответственных, взвешенных, диктуемых интересами дела решений.

При таком управлении руководитель оказывается в состоянии выполнять свои функции: управлять в пределах зоны своей ответственности и обращать свой взгляд вперед для того, чтобы разглядеть свои горизонты и цели.

Однако, следует отметить, что какие бы советы руководитель не получал от окружающих его людей, какие бы рациональные зерна не содержались в мнениях подчиненных, как бы хороши не были консультанты, к услугам которых может прибегнуть руководитель, он должен иметь свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, проявлять независимость в принятии решения.

В зависимости от того, склонен руководитель к подражанию или самостоятельности, психологи называют его мнение комфорным или некомформным. Оптимальное соотношение этих двух свойств психики приобретает все большее значение, т.к. они оба в равной степени важны и необходимы.

Задача руководителя - добиться соблюдения дисциплины и требований технологий и в тоже время - дать свободу творческим потенциям работника. Комформность психики обусловливает эффективность трудовых привычек, побуждающих к движению вперед.

В обстановке подавляющего конформизма исчезает возможность творческих дерзаний, внедрения нового, прогрессивного. Гиперкомформность сплошь и рядом приводит к догматизму. Догматик не может принять ничего, кроме привычного и известного.

Руководство людьми всегда должно быть твердым с тем, чтобы общепринятые социальные нормы точно выполнялись. Иначе общность людей (большая или малая) эффективно функционировать не может.

Единоначалие - один из важнейших принципов управления. Кратко выражая его суть, можно сказать, что оно предполагает и персональную ответственность руководителя за определенный участок работы, возглавляемый коллектив и полноту самостоятельности его в пределах служебной компетентности. Одним из конкретных примеров проявления единоначалия на производстве является право руководителя на индивидуальный подход к подчиненным. Например, право особо поощрить, представить какие-то льготы, в порядке исключения удовлетворить какую-то просьбу работника. Но все это не должно делаться скрыто. Во всех подобных случаях гласность действий руководителя - необходимая форма выражения принципа единоначалия.

На стиле руководства оказывается вся личность, ее установки и отношения и в особенности характер. На стиле руководства отражаются и требования времени, школа, которую проходит в своем становлении каждый руководитель. Вот почему могут быть два руководителя с приблизительно одинаковыми характерами, но проявлять различные стили работы и, наоборот, при идентичности стилей иметь различные характеры. Как видим, вопрос в соотношении психологического типа личности с типическим стилем руководства очень сложен.

Авторитарность руководства, как показывают исследования психологов, нередко связана с особенностями воли и темперамента. Авторитарные руководители - это в большинстве случаев властные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем, они самолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитаристов встречаются безудержные холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечению и субъективизму в оценках. Наблюдения показывают, что такие люди, особенно в период возбуждения, не терпят возражений, замечаний и склонны к появлению резкости в обращении, что обостряет проблемы коллектива, порождает недовольства, толки.

Темперамент только при некоторых условиях определяет тенденции к определенному поведению, но может считаться исключительно определяющим стиль жизни и руководства. Очевидно, что тяготеют к авторитарному стилю руководства люди с болезненным тщеславием и эгоистическим складом личности. Нет однозначной корреляции между авторитарностью и каким-то одним психическим свойством личности. Может быть различная комбинация свойств, определяющая этот стиль деятельности. Вот почему в каждом конкретном случае требуется выяснить источника авторитарности.

Что касается демократического руководства, то его психология ясна. Демократические руководители отличаются большой гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью. Что касается темперамента, то среди представителей этого типа встречаем чаще всего сангвиников, людей уравновешенных, живых, легко устанавливающих контакты с людьми, оптимистически настроенных.

Что касается невмешивающихся руководителей, то можно считать одной из причин такого отношения к делу поглощение своими делами и забвение коллективных обязанностей, недостаточность сознания своего долга перед коллективом.

В реальной жизни отсутствуют «чистые» типы автократических или демократических руководителей. На практике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами в зависимости от собственных личных качеств людей, с которыми приходится работать. Можно, по-видимому, говорить только о тенденции в работе каждого конкретного руководителя или к демократическому или к авторитарному стилю отношений с подчиненными.

Особенность воздействия руководителя на подчиненных зависит от стиля, которого он придерживается.

Авторитарный стиль (директивный). Руководитель, исповедующий его, все решения принимает единолично. Структура воздействия при таких условиях построена по принципу «руководство - подчинение». Принятые на верхних этажах управленческой иерархии директивы не подлежат обсуждению, их следует безоговорочно выполнять; оценивание качества деятельности определенного подразделения также является прерогативой высшего руководства 1 . Характеристики авторитарного стиля управления приведены на рис. 9.2.

Рис. 9.2.

На такого руководителя указывают его одежда, манера говорить, мимика, жесты и т.д., рассчитанные на то, чтобы вызвать к себе особое уважение, готовность к повиновению, а то и страх. Такое поведение является средством усиления личного влияния руководителя на сотрудников, которых он воспринимает лишь как объект воздействия, а не как коллег в совместной деятельности.

Утверждать, что авторитарное влияние в управлении является однозначно негативным, нельзя. Бывают ситуации (запущенность дел в организации, отсутствие дисциплины, ослабленная ответственность подчиненных, экстремальная необходимость решения конкретной задачи, высокий профессионализм руководителя и т.д.), когда неизбежно использование его элементов.

Демократический стиль (коллегиальный). Оптимальное использование его является эффективным в управлении средством влияния руководителя на работников. Управленец, исповедующий его, удачно пользуется властью, но никогда не апеллирует к ней . Психологические механизмы демократического действия (совет, делегирование полномочий и ответственности сотрудникам, убеждение, обучение и др.) позволяют руководителю рационально использовать рабочее время, обеспечивают саморегуляцию управленческой системы, развитие инициативы подчиненных. При таких условиях весь управленческий аппарат получает адекватное представление о решаемой проблеме, цели организации, чувствует к себе заботу руководителя. В учреждении, где руководитель придерживается демократических принципов управления, руководители низшего звена представляют и защищают интересы сотрудников перед высшим руководством. То есть формируются взаимная и обратная связи, в процессе которых информация передается не только от руководителя к подчиненным, но и от них к руководителю. Считая себя принадлежащим к группе, руководитель-демократ может влиять на отдельных лиц непосредственно или через группу. Характеристика демократической власти предоставлена на рис. 9.3.

Рис. 93.

Руководитель осознает свою причастность к группе, является участником совместного действия, имеет значительные возможности влияния на сотрудников. Избегая группы, руководитель не сможет на нее влиять. В то же время руководитель-демократ должен учитывать, что группа может осуществлять и негативное влияние на отдельных лиц:

• - психологическое давление;
• - неприятие оригинальных идей;
• - побуждение индивида вести себя так, как он считает нужным (конформное поведение), отсутствие должной дисциплины и организации.

Иногда влияние руководителя (непосредственное или через группу) считают незаконным, поскольку его предпосылкой является нелегитимные психологические, материальные механизмы (вербовка, подкуп, шантаж, клевета и т.п.). Руководители с демократическим стилем руководства таких методов воздействия не применяют, ведь демократическая система управления базируется на иных принципах. Остальные стили руководства не ограничивают возможности различных воздействий, в том числе неприемлемых с точки зрения общечеловеческих, нравственных ценностей и правовых требований.

Либеральный стиль (популистский). Использование его в процессе принятия управленческих решений часто граничит с бездействием руководителя при некоторой внешней активности его поведения. На самом деле от него реально ничего не зависит, он ничего не решает, поскольку не пытается или нс способен принимать решения. Либерал - человек невлиятельный, что является следствием субъективных особенностей его личности, непрофессионализма, неуверенности в собственных возможностях и знаниях, слабой силы воли, чрезмерной доверчивости и т.п. 1 При таких обстоятельствах руководящие полномочия могут перейти к неформальному лидеру, который проявляет инициативу в решении управленческих решений, а часто и перехватывает власть у руководителя-либерала, дезорганизует управление, снижает его эффективность.

Возможны условия, при которых либеральный стиль руководства оказывается эффективным, а руководитель - влиятельным:

• - индивидуализированный характер работы, выполнение руководителем только контролирующих функций;
• - функционирование группы как коллектива интеллектуалов, где утвердилась свободная, творческая атмосфера;
• - высокий уровень ответственности и сознания в группе.

Заботясь об эффективном воздействии на группу и ее лиц, руководитель не должен слепо копировать ни один стиль деятельности. Успех его в выработке собственного, отличного от других стиля, в котором профессионализм организации управления опирается на общечеловеческие ценности во взаимодействии с сотрудниками, на признание приоритета человека, а не собственных интересов.

Руководитель, который только что вступил в должность, часто не имеет личного авторитета, а гарантированная должности власть дает ему силу лишь в начале деятельности. Далее предстоит формирование авторитета, основой для которого могут стать свойства, качества руководителя, которые по уровню своего развития преобладают над теми же качествами других людей. То есть в основе авторитета лежат общественное признание личности руководителя, оценка группой его субъективных качеств, их соответствие объективной ситуации в управленческом процессе. При таких обстоятельствах сочетаются моральная формальная (должностная) и функциональная (деловая, профессиональная) основы власти. Однако сводить власть только к авторитету нельзя, поскольку методы осуществления власти (насилие, убеждение, принуждение) находятся за пределами авторитета, к тому же, например, подчинение авторитету необязательно, а для власти оно крайне необходимо .

Среди важных составляющих авторитета - доверие, уважение других людей к руководителю, причиной которых является убежденность в наличии у руководителя заслуг, уверенность, что он действует профессионально, наделенный чувством эмпатии к персоналу, проявляет искренность, порядочность и одновременно требовательность в решении поставленных задач. При отсутствии доверия все действия руководителя кажутся непрофессиональными,

1 Куликова Л. В. Коммуникация. Стиль. Интеркультура: ирагмалингвистическис и культурно-антропологические подходы к межкультурному общению. Красноярск: СФУ, 2011.

такими, которые не заслуживают внимания, их подвергают сомнению. Действия авторитетного руководителя могут казаться правильными даже тогда, когда они с позиции морали или профессионализма не безупречны.

Власть авторитета может иметь реальное и формальное признание. Реальный авторитет с точки зрения прочности власти выше, чем формальный. Наделенного им руководителя подчиненные воспринимают без малейшего сомнения, его приказы имеют большую убедительную силу, а это избавляет людей от размышлений относительно правильности управленческих решений, решения конфликтной ситуации и т.п. Следовательно, власть авторитета не нуждается в формальном усилении, является самой совершенной формой управления. В современных условиях распространен и формализованный авторитет - подкрепленный правом власти руководителя. Однако в обоих случаях применение власти руководителя является эффективным, если человек признает ее источником законным (легитимным) и приемлемым. Власть руководителя тем эффективнее, чем выше его авторитет и чем большими моральными и материальными возможностями управленец наделен . Но полностью свести управление к власти невозможно.

Психологический характер влияния руководителя имеет целью изменение поведения работника. Когда руководитель жалуется на недостаточную влиятельность, он имеет в виду, что его взгляды, чувства, замечания и предложения не всегда поддерживают другие люди. Итак, процесс социально-психологического воздействия связан с проблемой эффективного управления. Реальное признание руководитель приобретает в результате добросовестного и упорного труда. Есть и искусственные приемы получения авторитета, хотя на самом деле это нсевдоавторитет (рис. 9.4).

Одни действия руководителя приводят к быстрым и непосредственным результатам, другие - оказывают влияние только со временем. Анализ причин показывает, что влиятельность в управленческой деятельности является интегральной категорией, которая сочетает в себе как личностные характеристики руководителя, так и особенности внешней среды.

• Лдизес И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные. М.: Альпина Паблишер, 2013. С. 69-70.
• Аблязова II. О. Управление социальным развитием организации. М.: НИЦ ИПФРА-М,2013. С. 188.
• Желтое В. В. Теория власти. М.: ФЛИНТА, 2013. С. 213.
• Малахов В. П. Концепция философии права. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. С. 222.

Одним из факторов, определяющих эффективность управления, и позволяющих достигать желаемых результатов с учетом психологических критериев, является стиль руководства. Под стилем руководства мы понимаем относительно постоянно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, который формируется как под влиянием условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя. Изучение стиля руководства в психологии ведется давно, и в этой области имеется значительный опыт. В социально-психологической литературе, опираясь на теорию К. Левина , выделили три стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтральный. Потом психологи эти стили руководства стали называть директивным, коллегиальным и попустительским.

В основе определения стиля руководства лежит психологический рисунок типа принятия решений, который имеет две стороны: содержание решений, предлагаемых руководителем, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. Стили их руководства можно классифицировать как формальный и содержательный. Следует иметь в виду, что далеко не всегда они выступают в чистом виде. Нередко бывает, что форма и содержание действий руководителя не совпадают. Этот факт объясняется тем, что в чистом виде выделенные стили обнаруживают себя редко. Чаще всего стиль руководства зависит от ряда социально-психологических факторов, которые необходимо учитывать, например, специфики ситуации, своеобразия решаемой задачи, квалификации и сработанности членов коллектива, их личностных особенностей и т.д.

В работах К. Левина были выделены и описаны стили лидерства. Его взгляды дают возможность глубже понять лидерство как социальный феномен, а также сделать ряд выводов применительно к преобразующему лидерству. В исследованиях К. Левина выделены два традиционных стиля управления: директивный и демократический. Исследуя продуктивность этих стилей, он решил, что гамма руководства не исчерпывается двумя стилями, и поэтому добавил третий стиль - либеральный (вольный, невмешательства).

Стиль деятельности руководителя определяет его кадровую политику.

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

На практике редко бывает, чтобы руководитель использовал только один какой-то конкретный стиль управления. Чаще руководители применяют смешанные стили, но преобладание одного всегда ощущается, что и отражается на деятельности коллектива. Вполне очевидно, что стиль руководства зависит от ситуации: в одном случае необходимо жесткое и авторитарное, в другом - демократическое. Для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, длительный опыт совместной работы, достаточную сплоченность, необходимы иные стили управления, другие формы и методы работы.

Перечисленные стили руководства не исчерпывают возможности управления. Научные разработки и исследования последних лет содержат попытки рассмотрения более совершенных стилей руководства.

Американский исследователь Т. Коно построила четырехстилевую модель поведения высших хозяйственных руководителей.

В последнее время выделены другие стили, или типы, руководства: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консервативно-интуитивный, а также соучаствующий.

Зная характеристику каждого стиля, руководитель может выбрать наиболее важные приемы управления.

Предложенные стили отражают следующие элементы поведения руководителя: преданность организации, энергичность, новаторство, чуткость к новым информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных дел, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам. Сам Т. Коно склонен квалифицировать такой тип поведения руководителя как соучаствующий, или партисипативный; он описывает его как наиболее рациональный в современном мире.

Соучаствующий стиль характеризуют регулярные совещания руководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирование руководителем ряда полномочий, участие рядовых работников в планировании и изменении планов, создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельно принимать решения, предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося вклад в развитие инновационных процессов.

По мнению американских исследователей Б. Басса и Д. Баррета , выбор соучаствующего стиля должен опираться на три группы факторов: характеристики личности руководителя и подчиненных, стоящие перед группой задачи. Для реализации соучаствующего стиля руководитель должен иметь следующие данные: быть уверенным в себе, быть старше подчиненных по возрасту, иметь высокий образовательный уровень, уметь ценить способности и предложения подчиненных, ориентироваться на оценку с их стороны, ожидать креативных решений и развитых моральных качеств.

Руководитель должен знать и то, что может препятствовать реализации целей при избранном стиле деятельности и свести на нет причины этого. Препятствовать реализации целей может и поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчиненными и вследствие этого не вводить элементы соучастия в повседневную практику. Низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного выполнения заданий могут также препятствовать реализации планов. Плохое информационное обеспечение членов организации препятствует выработке необходимых решений. Недостаток организационных стимулов препятствует включению подчиненных в процесс соучастия. Дефицит времени, которое отводится для работы над заданием, прямо пропорционален качеству решения задачи.

Новаторско-аналитический стиль преобладает в крупнейших преуспевающих японских фирмах, так как способен обеспечить выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Руководитель, использующий данный стиль, отличается особой преданностью организации, энергией, новаторством, чуткостью к новым информации и идеям; он генерирует большее число идей и альтернатив, быстро принимает решения, интегрирует коллективные действия, четко формулирует цели и установки, готов учитывать мнение других, проявляет терпимостью к неудачам.

Личные качества руководителя отличаются широким видением ситуации, умением работать с людьми, не входя при э том глубоко в их личные проблемы.

Новаторский стиль может опираться на аналитическую деятельность или на интуицию руководителя. Руководители такого стиля демонстрируют ориентацию на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Установленный порядок, частое проведение «открытых дверей», предусматривающее еженедельное обсуждение новых идей со всеми подчиненными, которые хотят принять в этом участие, предполагают открытость руководителя предложениям, связанным с новыми направлениями деятельности организации или внесением новшеств в ее деятельность. Такое поведение поддерживают дух сотрудничества, облегчают разрешение возникающих проблем. При этом руководитель часто рискует, опираясь на интуицию: ведь это может привести как к успеху, так и к проигрышу. Именно этот стиль руководства более других обеспечивает выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он предполагает преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым информациям и идеям, генерирование большего числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, хорошую интеграцию коллективных действий, четкость и формулирование целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

Консервативный стиль включает аналитическое обоснование выполнения целей и задач, но может опираться и на интуицию руководителя. Привычный установленный порядок, предсказуемое поведение руководителя, тщательное обдумывание любого начинания, допущение риска только в исключительных, зачастую просчитанных вариантах деятельности, поощрение обдуманных, подтвержденных точными расчетами действий, осуждение предложения новых интересных идей, оценка деятельности, опирающаяся на опыт руководителя, его решения, препятствуют проявлению инициативы подчиненными.

Как видно из вышесказанного, рассматривать тот или иной стиль руководства вне определенного контекста и вполне конкретных последствий не представляется перспективным. Иное дело - понимание важности того факта, что стиль руководства должен быть соотнесен с эффективностью деятельности коллектива. Связь между стилем и эффективностью деятельности обусловлена множеством факторов (особенностями коллектива и его отдельных членов, спецификой решаемых задач, размерами коллектива, продолжительностью совместной работы и т.д.). Судить об эффективности стиля руководства можно исходя из учета наличных условий его реализации.

Личностный профиль руководителя во многом определяет стиль управленческой деятельности и стиль руководства. Стиль руководства, по мнению В.Г. Зазыкина, А.П. Чернышева, Р.Л. Кричевского и других, представляет собой систему управленческих воздействий, обусловленных спецификой задачи, взаимоотношениями с подчиненными и личностными особенностями руководителя. Перечисленные характеристики позволяют говорить об индивидуальном стиле руководства, под которым понимается особенность целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействий на коллектив с целью эффективного выполнения управленческой деятельности и зависящей от личности руководителя.

Эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Анализ стиля руководства опирается в основном на структуру личностно-деловых качеств руководителя. Можно говорить о нескольких группах руководителей, которые опираются на определенные стили деятельности.

Первая группа опирается на личностно-деловые качества руководителя. Это такие характеристики руководителя, как «руководитель - политический лидер», «руководитель-специалист», «руководитель-организатор», «наставник», «товарищ».

Вторая группа опирается на стиль руководства, отвечающий личным качествам руководителя - авторитарный (директивный), коллегиальный (демократический) и либеральный (попустительский).

Третья группа опирается на объективные факторы руководства, в которых задействованы окружение, возможности, коммуникабельность и общительность руководителя - деловой, компанейский, кабинетный стили.

Четвертая группа опирается на преобладание подструктуры личности руководителя (специалист, организатор, специалист-организатор, наставник, организатор-наставник, гармоничный, неэффективный).

Естественно, что только этими группами стили руководства далеко не исчерпываются. В научной литературе имеются исследования, которые выявляют личностные качества руководителя и их влияние на индивидуальный стиль руководства. Общий стиль руководства во многом определяется стилями, в иерархию которых входит руководитель определенного звена. Если он находится в системе авторитарного, жесткого руководства, то не может изменить и свой индивидуальный стиль, в противном случае он не станет успешным руководителем.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

• 1. Лидерство, или способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
• 2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации потому, что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти.
• 3. Основные типы власти: принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
• 4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
• 5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
• 6. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение, партнерство и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, но способствуют повышению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня.
• 7. Влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель.

Вопросы для контроля

• 1. Охарактеризуйте власть и влияние лидера.
• 2. Как соотносятся влияние с властью?
• 3. Что означает «баланс власти»?
• 4. Каковы формы власти и влияния?
• 5. Охарактеризуйте партнерство, влияние путем убеждения.
• 6. Каковы стили деятельности руководителя, сложившиеся в области социальной психологии?

Во взаимоотношениях «руководитель - подчиненные» важную роль играет стиль руководства. Остановимся на этом подробнее.
В понятии «управление персоналом» под стилем руководства понимают привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказать на них влияние и побудить к достижению желаемых результатов. Стиль руководства - это своеобразный управленческий почерк (вершина, искусство). Необходимо четко различать два понятия:

• тип стиля, к которому мы тяготеем. При различных классификациях, существующих в настоящий момент в обществе, мы попадаем в ту или иную категорию;
• индивидуальный стиль, свойственный каждому из нас и который представляет собой уникальное явление; его нельзя воспроизвести, скопировать: каждый человек неповторим.

В то же время, как это ни парадоксально звучит, промышленные психологи, изучающие на производстве поведение руководителя и его окружение, выделяют такой феномен как эталонная роль руководителя. Что это такое? Каждый руководитель, в силу своего особого положения в системе управления организацией, является для своих подчиненных, сотрудников объектом для подражания, эталоном во всем, включая его манеры. Хорошо это или плохо? Как посмотреть. С одной стороны, подражание - это элемент обучения (как в армии - «делай как я»). С другой... согласимся, что не все наши манерьг-безупречны (а ведь копируют все подряд). Стиль руководителя создает в коллективе особую атмосферу, внедряет свой этикет, определенный тип поведения и взаимоотношений. Наблюдения, проводимые в разных организациях, подтверждают, что в 80-90 % случаев в отсутствие самого руководителя по манере поведения его подчиненных можно определить, что он собой представляет.
Управление - это одна из древнейших профессий, и интерес к ней никогда не угасал. Теория и практика, стиль руководства изучаются уже на протяжении многих десятилетий. Рассмотрим, как менялись подходы к изучению стиля.
В наиболее ранних исследованиях, например К. Левина (30-е - 40-е годы XX в.), не утративших научной ценности и в наше время, выделяли три стиля руководства:

• авторитарный (автократический);
• демократический (коллегиальный);
• либеральный (попустительский).

Их характерные признаки представлены в таблице 6.
Таблица 6 Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодей-		Стили руководства
ствия руководителя с подчиненными	Авторитарный	Демократический	Либеральный
2. Способ доведения	Приказывает,	Предлагает,	Просит,
решений до исполнителей	распоряжается, командует	просит	упрашивает
3. Распределение	Берет на себя	Распределяет в	Снимает с себя
ответственности	или перекла	соответствии с	всякую
	дывает на подчиненных	переданными полномочиями	ответственность
4. Отношение	Подавляет	Поощряет,	Отдает инициативу
к инициативе	полностью	использует в инте	в руки подчинен
		ресах дела	ных
5. Отношение	Боится квали	Подбирает	Подбором кадров
к подбору кадров	фицированных работников, старается от них избавиться	деловых, грамотных работников	не занимается
6. Отношение	Все знает,	Постоянно повы	Пополняет свои
к недостатку	все умеет	шает свою квали	знания и поощряет
собственных знаний		фикацию, учитывает критику	эту черту у подчиненных
7. Общение	Держит	Дружески	Боится общения,
с подчиненными	дистанцию,	настроен,	общается с подчи
	необщителен	любит общение	ненными только по их инициативе
8. Характер отноше	Диктуется	Ровная манера	Мягок, покладист
ний с подчиненными	настроением	поведения, постоянный самоконтроль
9. Отношение	Приверженец	Сторонник разум	Требует
к дисциплине	формальной	ной дисциплины,	формальной
	жесткой дисциплины	осуществляет дифференцированный подход к людям	дисциплины
10. Отношение	Считает нака	Использует	Действует
к моральному	зание основ	различные виды	таким же
воздействию	ным методом	стимулирования	образом
на подчиненных	стимулирования, поощряет избранных только ПО праздникам	постоянно

В 60-70-е гг. исследуются стили руководителей, ориентированных или на производственные задачи, или на людей.
В 80-е гг. модернизацией этого подхода является «решетка» менеджмента. Что такое «решетка» менеджмента? Каждый управляющий должен знать ее, чтобы иметь правильную ориентировку, поддерживать уровень своей квалификации. Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных видах товаров и услуг. Здесь постоянными целями являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п. Вторая «силовая линия» направлена на человека, на его хорошее самочувствие и удовлетворение работой, на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям.
Между этими двумя «силовыми линиями» есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле», как это показано на рисунке 14.
9-- В 1.9. F 9.9.
s 7 о;
С 5.5.
Q6+

• 5- " 4ф

х га 2 са
1 А 1.1. D 9.1.
Где А 1.1. Минимальное внимание к результатам производства и человеку.
В 1.9. Заинтересованное внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу и соответствующий темп производства.
С 5.5. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда.
D 9.1. Достигается крупный производственный результат без внимания к человеку.
F 9.9. Высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель.
Каждое измерение, забота о производстве и забота о людях, характеризует определенный тип управления по девятибалльной шкале. В этой шкале 1 балл характеризует низкую степень проявления качества, а 9 баллов - высокую. Количественная оценка определяется по конкретным элементам управления:

• инициативность (руководитель может проявлять или не проявлять инициативу);
• информированность (стремление к максимуму знаний о происходящих организационно-технологических и экономических процессах или отсутствие этого стремления, сведение к минимуму);
• защита своего мнения (отстаивание руководителем определенной позиции при принятии управленческих решений);
• разрешение конфликтных ситуаций (способ разрешения конфликтных ситуаций: противоборство, сотрудничество, компромисс, избежание, уступчивость);
• принятие решений (способ принятия решений: единолично, предоставление этого права подчиненным, коллективная работа);

- критический анализ (совокупность методов и приемов исследования проблем в деятельности организации).
Представленные шесть элементов играют главную роль при определении основных типов управления (А, В, С, D, F).
Формирование индивидуального стиля конкретного руководителя является целенаправленным, достаточно продолжительным по времени процессом. На него оказывают влияние различные факторы, которые условно можно сгруппировать следующим образом.
Первая группа объединяет национальные особенности и официально регламентированные нормы поведения руководителя по отношению к подчиненным.

• В теории управления уже оформилось описание стиля управления в японских фирмах, в американских, западноевропейских компаниях. Мы также пытаемся выделить характерные признаки отечественного стиля, отражающего славянский менталитет.
• Тип организации, определяющий специфику управленческих отношений. Например, производственная, военная, научно-исследовательская, учреждения культуры и т. д. Управленческие отношения в каждой из них определяются административно-правовыми нормами, закрепленными в статусах организации, положениях, уставах и инструкциях.
• Уровень, или ранг, управления. Стиль управления на каждом уровне или звене (низовой, средний, высший) имеет свои особенности, определяемые содержанием деятельности и функциями, которые регламентируются положениями, должностными инструкциями.

Во вторую группу мы включаем факторы, отражающие особенности конкретного коллектива, которым приходится руководить в настоящее время.

• Характер и состояние производственно-экономической деятельности коллектива. Если низкие показатели, в работе наблюдается застой, запущенность, тогда оправдан более жесткий, директивный стиль руководства.
• Социально-демографические особенности производственного коллектива. Стиль руководства в женских, мужских или смешанных, разных по возрастному составу (молодежные или преобладают люди более зрелого возраста) должен учитывать специфические особенности женской, мужской, возрастной психологии, принимать в расчет образовательный уровень и квалификацию сотрудников.
• Социально-психологические факторы. В своем единстве они могут быть обозначены как неформальная организация коллектива, т. е. совокупность таких образцов поведения, которые возникают спонтанно в процессе повседневного взаимодействия членов коллектива и обусловлены обычаями и традициями.

Здесь проявляются такие социально-психологические особенности коллектива, как сознательность его членов, соблюдение трудовой дисциплины, социальная активность, участие в управлении. Этот обобщенный показатель отражает уровень развития конкретного коллектива, его социальную зрелость.
Третья группа факторов, формирующих стиль руководства, включает индивидуально-психологические особенности личности самого руководителя (тип темперамента, черты характера).
Наконец, четвертая группа объединяет так называемые ситуационные факторы, лишь временно оказывающие влияние^ на изменение поведения руководителя по отношению Ч подчиненным. Например, прием новых сотрудников или реорганизация структурного подразделения и др.
В реальной управленческой практике каждый руководитель должен четко представлять преимущества и недостатки каждого стиля и уметь пользоваться ими в конкретной ситуации, осваивая так называемый гибкий стиль руководства.